Los compradores buscan cada vez más contratos basados en resultados —donde el pago se vincula a objetivos concretos— para soluciones de salud digital. No obstante, implementar estos acuerdos resulta complejo, especialmente para empleadores con recursos limitados.
Por ello, el Peterson Health Technology Institute (PHTI) publicó la semana pasada una guía práctica dirigida a compradores sobre cómo ejecutar eficazmente contratos basados en desempeño. El documento fue elaborado en colaboración con aseguradoras, proveedores, intermediarios, consultores, almacenes de datos y otros actores clave.
“Hemos escuchado reiteradamente tanto a aseguradoras como a empleadores que el proceso de negociación de estos contratos sigue siendo muy arduo… Nos gustaría ver que los compradores llegasen a la mesa como clientes con estándares altos; queremos elevar el nivel de las adquisiciones”, afirmó Caroline Pearson, directora ejecutiva de PHTI, en una entrevista. “Todo pagador debe exigir responsabilidades a sus socios por los resultados que realmente importan”.
Además de compartir mejores prácticas, la guía incluye herramientas específicas para crear contratos basados en resultados para el manejo digital de la diabetes, soluciones musculoesqueléticas virtuales, gestión digital de la hipertensión y soluciones virtuales para depresión y ansiedad.
A continuación, cinco aspectos clave que los compradores deben conocer según el informe:
- Los compradores persiguen diversos objetivos al adoptar soluciones de salud digital: mejorar la satisfacción de los afiliados, ampliar el acceso, optimizar resultados y reducir costos. Los contratos basados en desempeño deben vincular los pagos a estas metas, protegiendo al comprador de riesgos —sobre todo cuando una solución es nueva, no está probada o depende del compromiso a largo plazo del usuario—. Este enfoque facilita que los compradores inviertan con confianza en innovaciones.
- La capacidad de los compradores para diseñar y gestionar este tipo de contratos varía enormemente, y la mayoría se encuentra aún en fases tempranas de adopción. Los primeros acuerdos han sido principalmente experimentales, limitados por datos y recursos insuficientes, lo que genera desafíos en la medición de resultados y la exigencia de responsabilidades. Las organizaciones grandes suelen tener más ventaja, al contar con actuarios internos y equipos de beneficios dedicados, mientras que las más pequeñas carecen de esos recursos y dependen de consultores externos.
“Para extender el uso de estos contratos, proveedores y compradores deberán consensuar definiciones y métodos estandarizados, además de agilizar el proceso de evaluación del desempeño”, señala el informe.
- Los compradores están dejando atrás la experimentación y avanzan hacia contratos consistentes y basados en datos. Las organizaciones más avanzadas evalúan a proveedores mediante pilotos estructurados, utilizan indicadores de desempeño para guiar renovaciones y verifican que las herramientas digitales amplíen realmente el acceso antes de escalarlas. Muchas están también invirtiendo en infraestructuras de datos centralizadas y derechos de auditoría para comprobar resultados y perfeccionar los contratos con el tiempo.
- Numerosos contratos incluyen garantías de desempeño, como cláusulas de recuperación de pagos, que obligan al comprador a abonar por adelantado y recuperar una parte si no se cumplen los objetivos. Sin embargo, muchos compradores se han desilusionado con este modelo, ya que a menudo genera disputas con los proveedores y no garantiza una adecuada rendición de cuentas.
En su lugar, PHTI recomienda un “modelo de pago dual: una tarifa de compromiso combinada con un componente variable que se retiene hasta que se validen los resultados. Este enfoque busca equilibrar la necesidad del proveedor de recibir fondos para mantener las actividades de vinculación con el interés del comprador de premiar los logros significativos”.
- Para PHTI, los contratos exitosos exigen acuerdo en tres áreas esenciales: el modelo de pago, la metodología de medición de resultados y los componentes operativos del contrato. En este último punto se incluye definir quién es responsable de contactar a los afiliados y qué datos compartirán mutuamente pagador y proveedor.
“Muchas de estas decisiones implican concesiones, como sacrificar especificidad para reducir la carga administrativa, o priorizar la previsibilidad en detrimento de la responsabilidad del proveedor”, indica PHTI.
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