Los hospitales están bajo presión para llevar a cabo una transformación digital, pero el éxito en este ámbito requiere más que solo herramientas nuevas y brillantes. Exige una preparación cultural, el apoyo de la primera línea y una visión clara de cómo se ve el éxito.
El lunes, durante un panel en la conferencia de Reuters Digital Health en Nashville, ejecutivos de sistemas de salud compartieron lo que han aprendido sobre cómo navegar el cambio al implementar nuevas tecnologías.
Los hospitales necesitan evaluar su preparación para el cambio antes de lanzar un nuevo proyecto tecnológico, dijo Pia Banerjee, directora de transformación e innovación del cáncer en la Sociedad Americana del Cáncer.
“Tanto el elemento psicológico como el tecnológico: intentar evaluar el impacto organizacional y cómo es la cultura. ¿Están las personas listas para aceptar lo que pueda venir en el futuro? ¿Y cómo se ve actualmente su tecnología? ¿Pueden ver si están en un estado de preparación tecnológica?” afirmó.
También señaló que las iniciativas tecnológicas solo tienen éxito cuando la organización tiene un sólido entendimiento del “por qué” detrás del esfuerzo.
“Al embarcarse en cualquier transformación digital a gran escala, descubrirán que comenzará a sacar a la luz todas las ineficiencias en todos los departamentos en los que están trabajando. ¿Cómo se evitan caer en todas estas pequeñas madrigueras a lo largo del camino mientras avanzan con la transformación digital? Todos hemos experimentado eso a medida que avanzamos, por lo que deben asegurarse de tener en mente cuál es su resultado real para poder mantener ese enfoque”, explicó Banerjee.
Los líderes de los hospitales pueden querer establecer ciertos puntos de control en el tiempo para evaluar cómo están progresando hacia su objetivo, comentó Banerjee.
El panelista Reed Smith, director de consumidores de Ardent Health, señaló que los hospitales deberían medir regularmente los resultados de sus pilotos. De esa manera, pueden cancelar el proyecto si queda claro que no está entregando los resultados previstos.
“Creo que poder detener las cosas es un buen punto de prueba para la organización. ‘Oye, ¿sabes qué? Nos tomamos esto en serio’. Y creo que eso es parte de la comunicación y la gestión del cambio en algún momento”, dijo Smith.
En general, enfatizó la importancia de métricas claras, así como la disposición a terminar proyectos ineficaces y pasar a otros.
Smith también destacó lo crucial que es tener una participación temprana de los trabajadores de primera línea.
“Nuestro CEO habla de esto todo el tiempo: cambiarlos contigo, en lugar de cambiarlos a ti. Trata de llevar a las personas contigo, ayudarlas a ser parte de la solución. Porque, en toda honestidad, son quienes hacen el trabajo día a día, y en muchos casos tendrán mejores perspectivas”, afirmó.
Otra panelista, Charlene Hope, directora de calidad y seguridad farmacéutica en UChicago Medicine, alentó a los hospitales a co-diseñar soluciones con usuarios de primera línea para garantizar relevancia y adopción.
También alentó la experimentación, diciendo que recientemente se encontró con un programa iniciado por el Instituto de Mejora de la Atención Médica centrado en “romper las reglas” de la atención médica.
“Entrevistas a pacientes, enfermeras y médicos, preguntando ‘Si pudieras romper una regla, ¿qué regla romperías?'” explicó Hope.
Su organización también tiene un programa estilo Shark Tank para proyectos de mejora de calidad, señaló.
“Tenemos diferentes personas que lideran proyectos de mejora de calidad que hacen un resumen de su programa que están implementando, y simplemente lo hacen divertido. También está haciendo que sea aceptable hacer las cosas rápido y pensar de manera creativa”, explicó Hope. “Y creo que con este tipo de actividades comenzamos a construir una cultura dentro de la industria de la salud que ayudará a los proveedores y socios a sentirse más cómodos al hacer este tipo de cambios innovadores.”