Los Centros de Servicios de Medicare y Medicaid (CMS) anunciaron en julio que cambiarán la forma en que evalúan los centros de enfermería especializada (SNF), centrándose ahora en cuatro métricas en lugar de una. Desde el 1 de octubre, los SNF en todo el país están siendo evaluados en función de sus tasas de reingreso hospitalario a los 30 días, el número de infecciones adquiridas en el hospital, los niveles generales de personal de enfermería y la rotación de personal. Los malos resultados de la evaluación podrían dar lugar a sanciones o a una reducción de los incentivos. Los CMS también señalaron que la tarifa base del sistema de pago prospectivo (PPS) aumentará en un 3,2%.
Estos cambios colocan a los centros de enfermería especializada aún más en el punto de mira y añaden más presión, al convertir los resultados clínicos y la estabilidad de la fuerza laboral en una parte fundamental de cómo los CMS determinan sus pagos de incentivos basados en el valor. Dado que el personal y la rotación pueden tener un gran impacto en los resultados de los pacientes y en los reingresos hospitalarios, estas directrices actualizadas son una buena oportunidad para que los SNF cambien su forma de funcionar en el futuro. Aquellos que comiencen a implementar nuevas políticas y objetivos pronto y operen como un sistema unificado, en lugar de priorizar cada resultado por separado, serán los que obtengan los mejores resultados.
Transformar las operaciones para marcar la diferencia
Ninguna organización o centro, grande o pequeño, puede cambiar por completo su forma de operar de la noche a la mañana. A menudo pueden pasar meses, o incluso años, para que se decidan nuevos procesos, se comuniquen a los equipos y se implementen oficialmente. Sin embargo, lamentablemente, el tiempo para que los SNF realicen estos cambios es limitado. He aquí tres procesos que los líderes de los SNF deberían implementar inmediatamente en sus flujos de trabajo para impulsar un cambio organizacional.
Convertir la prevención de reingresos en una prioridad y un hábito diario. Las plataformas en línea, como las historias clínicas electrónicas, y las herramientas adicionales que funcionan junto con ellas, pueden ser un recurso importante en la prevención de reingresos y los SNF deberían utilizarlas con frecuencia. La IA dentro de estas plataformas puede escanear las notas de evolución de los proveedores, los signos vitales, los laboratorios, los medicamentos, los regímenes de terapia y las notas de trabajo social para señalar automáticamente a los pacientes que tienen riesgo de reingreso o que muestran signos tempranos de deterioro, lo que permite monitorizarlos más de cerca. Los pacientes recientemente ingresados en el SNF, aquellos con condiciones subyacentes como la EPOC, así como cualquier persona que haya tenido un deterioro notable de su salud en la última semana, también deberían ser marcados como de alto riesgo y vigilados estrechamente. Además, una gestión eficaz y coordinada de las transiciones fuera del centro es esencial para reducir el potencial de reingresos tras el alta. El personal del SNF debe confirmar con los pacientes y sus médicos de atención primaria que existe una cita de seguimiento programada poco después del alta para asegurarse de que no hay complicaciones posteriores. El personal del SNF también debe realizar al menos una verificación virtual con los pacientes dentro de las 48 horas posteriores al alta para comprobar sus síntomas y asegurarse de que cualquier herramienta de monitorización remota, si se utiliza, funciona correctamente.
Tratar la gestión de infecciones como una métrica de reingreso. Los pacientes ingresados en los centros a menudo son vulnerables a las infecciones, especialmente aquellos que no pueden moverse por sí mismos. Realizar escaneos regulares para detectar signos de infecciones del tracto urinario, neumonía y deterioro de heridas puede permitir al personal proporcionar intervenciones efectivas antes de que las infecciones pongan en peligro al paciente. El personal debe monitorizar de cerca cualquier dispositivo o herramienta médica, como líneas centrales o catéteres urinarios, y retirarlos de manera oportuna si ya no son necesarios. Si surge una infección, es crítico que el personal del SNF tenga una línea de acceso directa con un director médico local o un enfermero practicante para una evaluación el mismo día, poder recetar la medicación necesaria rápidamente y prevenir un reingreso hospitalario.
Estabilizar el personal para estabilizar los resultados. Lamentablemente, muchos SNF experimentan la mayoría de sus eventos evitables durante la noche y los fines de semana, a menudo cuando la mayoría de los miembros del equipo no están de servicio. Los líderes deberían optimizar su personal utilizando inicialmente a su personal más efectivo y experimentado durante estos turnos y luego construir el resto del horario en torno a esto. Los recursos humanos y otros líderes dentro de los centros también deberían utilizar datos y comentarios para retener a su personal. Si bien las entrevistas de salida pueden proporcionar información sobre lo que salió mal durante la etapa de un empleado en la empresa, las reuniones periódicas pueden proporcionar comentarios en tiempo real y son mucho más beneficiosas. Estas conversaciones informales pueden ocurrir una vez al mes o incluso una vez al trimestre, y pueden proporcionar a los equipos de liderazgo información sobre las cargas de trabajo y los horarios, ayudando a detectar el agotamiento o cualquier disminución en la satisfacción laboral antes de que conduzcan a la rotación.
Aunque estas nuevas directrices de los CMS pueden parecer abrumadoras al principio para los líderes de los SNF, podrían servir como motivación para mejorar la eficiencia en todos los ámbitos. Los CMS no piden que los centros de enfermería especializada sean perfectos. Siempre habrá eventos que sean inevitables, incluso con el mejor personal disponible, pero el esfuerzo de implementar pequeños cambios en las prácticas diarias tendrá un gran impacto a largo plazo. Priorizar los reingresos y los resultados de los pacientes, al mismo tiempo que se garantiza que los empleados estén satisfechos, no solo ayudará a cumplir con las directrices de evaluación de los CMS, sino que en última instancia conducirá a mejores resultados para la organización y sus pacientes.
Foto: Wavebreakmedia, Getty Images
El Dr. Afzal es un visionario en la innovación sanitaria, dedicando más de una década a impulsar modelos de atención basados en el valor. Como cofundador y CEO de Puzzle Healthcare, dirige una empresa de reconocimiento nacional que se especializa en la coordinación de la atención postaguda y la reducción de reingresos hospitalarios. Bajo su liderazgo, Puzzle Healthcare ha recibido elogios de varios de los principales sistemas sanitarios y ACOs del país por sus excepcionales resultados en pacientes, la mejora en la prestación de atención y la reducción efectiva de las tasas de reingreso.
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