La fusión de un pequeño hospital comunitario comenzó con ilusión. Se suponía que ser adquirido por una gran cadena sanitaria sería un salvavidas, y se daba por hecho que su llegada sería bien recibida, incluso celebrada. En cambio, el personal se sintió despojado de su identidad y autonomía. «Pensamos que nos verían como salvadores», admitió después el director de informática de la empresa adquiriente. «Ellos nos vieron como déspotas». El cambio fue abrupto y vertical, con poca comunicación o sensibilidad cultural. Como resultado, la confianza se erosionó rápidamente y la rotación de personal se disparó. A mitad de camino, las organizaciones dieron marcha atrás, deshaciendo el acuerdo por completo. Fue una lección costosa y dolorosa que veo repetirse con demasiada frecuencia en todo el país.
Las adquisiciones de hospitales y sistemas de salud alcanzaron cifras récord en los últimos años, y una proporción significativa de esas adquisiciones (~30%) involucraba a una parte en dificultades financieras, según el reciente informe de fin de año de Kaufman Hall. Algunas fusiones no prosperan, pero de las que sí se concretan, la mayoría no logran cumplir con las mejoras prometidas en la atención al paciente, la experiencia del usuario o los costos, y muchas incluso reportan un deterioro en esos indicadores.
A pesar de las buenas intenciones y los sólidos líderes detrás de estas transacciones potenciales, por no mencionar la necesidad de sistemas de salud más robustos en áreas rurales o desatendidas, muchas fusiones sanitarias no cumplen las expectativas, y algunas colapsan por completo. ¿Por qué? Las fusiones fracasan no porque sean mal negocio, sino por las expectativas poco realistas y una falta de planificación en torno a detalles fundacionales clave.
La receta para el éxito de una fusión la tenemos delante de nuestras narices, en las operaciones rutinarias y los departamentos que no siempre figuran en los planes del proyecto de adquisición o en los libros contables. Pero ejecutarla bien requiere diligencia, atención y proactividad.
Anatomía de una fusión sanitaria
Las fusiones son mucho más que logos, presupuestos y transiciones de historiales clínicos electrónicos. Tratan tanto sobre las personas y la cultura como sobre las finanzas y las operaciones. Sin embargo, tras años liderando proyectos de adquisición, he aprendido que estas áreas a menudo se pasan por alto o no se consideran suficientemente en los planes de transición. Sabemos que aspectos como el liderazgo, la cultura y la planificación del talento son críticos para el éxito de cualquier organización, especialmente en un campo como la sanidad, donde la experiencia técnica y médica del equipo son activos indispensables. Entonces, ¿por qué no priorizar esas cosas al gestionar un cambio organizacional tan significativo como una adquisición?
Una fusión sanitaria exitosa debe incluir planes de implementación personalizados para todas las áreas operativas, una planificación proactiva del talento, una alineación del liderazgo y la misión, y la consideración de los recursos necesarios para abordarlo todo con éxito. Aunque puedas tener un plan para integrar tu sistema de historia clínica electrónica, la realidad oculta es que los equipos se mezclarán, los roles cambiarán, las culturas chocarán y los miembros del equipo se irán, independientemente de que hayas creado o no un plan para lidiar con ello.
El éxito de tu fusión dependerá de ese plan y su ejecución.
Por qué fracasan las fusiones sanitarias
Las organizaciones frecuentemente subestiman la complejidad e importancia de integrar personas, culturas y procesos. Los sistemas adquirientes a menudo tratan la integración post-fusión como una lista de verificación legal, operativa o de TI e ignoran el lado humano del cambio. Sin embargo, los aspectos menos tangibles de las operaciones son los que pueden hacer o deshacer la transición.
En mi carrera, he intervenido para ayudar a llevar numerosas fusiones a la meta. En el proceso, han surgido factores claros que distinguen a los proyectos que van por buen camino de aquellos que necesitan un serio redireccionamiento para triunfar.
- Falta de enfoque en las personas y la cultura: Las organizaciones a menudo priorizan la integración legal y tecnológica sobre la integración humana. No considerar las diferencias culturales entre las entidades que se fusionan genera fricción, desconfianza, desvinculación y rotación.
- Desalineación del liderazgo: Las fusiones a menudo tropiezan cuando los liderazgos de ambas organizaciones no comparten una visión unificada o roles futuros claros. Cuando los líderes no ven un lugar para sí mismos, tienden a obstruir o desvincularse del proceso porque están distraídos y no pueden ejecutar lo que se les asigna como líderes.
- Pasar por alto la gestión del cambio: Una falla en planificar y comunicar el cambio en todas las áreas de operaciones y cultura conduce a confusión, resistencia y rotación. Errores simples, como implementaciones tecnológicas impersonales, pueden agobiar y alienar al personal.
- Restricciones de recursos y mala planificación: Muchas organizaciones carecen de los recursos necesarios para manejar la complejidad de las fusiones y adquisiciones, especialmente en entornos rurales o con fondos insuficientes. Los líderes de TI y operativos están sobrecargados intentando fusionar sistemas mientras mantienen las operaciones diarias.
La razón por la que estos elementos pueden ser tan letales es porque son fáciles de pasar por alto y difíciles de medir. Además, estos factores pueden ser impredecibles, ya que cada organización tiene su cultura única que lleva tiempo comprender, y miembros del liderazgo que aportan fortalezas (y puntos ciegos) únicos. Los planes de adquisición deben solucionar estos problemas si quieren tener éxito.
Cómo evitar el colapso de una fusión
Llevar a tu organización fusionada a un punto donde haya marcado las casillas técnicas necesarias para brindar atención es una cosa. Comprometer a un equipo y calibrar cuidadosamente una cultura compartida que permita el éxito y una atención al paciente de primer nivel es algo completamente distinto.
La buena noticia es que podemos aprender mucho tanto de las fusiones fallidas como de las exitosas. Después de observar numerosos enfoques, planes de proyecto y mejores prácticas a lo largo del tiempo, esto es lo que tienen en común las que triunfan.
- Comienza temprano y de forma holística: Los equipos que involucran a expertos antes de que la tinta del acuerdo se seque pueden moldear la planificación, no solo la ejecución posterior al acuerdo. Consideran la cultura, el gobierno, las personas y las operaciones desde el primer día.
- Invertir en comunicación: Mensajes transparentes, actualizaciones consistentes y respuestas claras a “¿qué gano yo con esto?” y “¿qué pasa después?” ayudan a generar confianza y adhesión en todos los departamentos y empleados. Los principios de gestión del cambio probados y testados proporcionan un marco de comunicación efectivo.
- Utiliza un manual y personalízalo: Las organizaciones que aprovechan las mejores prácticas establecidas y luego las personalizan para cada departamento tienen más éxito. Este paso permite a los líderes contar con expectativas claras y la flexibilidad para tener en cuanta procesos o equipos únicos.
- Considera las características únicas de los sistemas rurales y pequeños: Los hospitales rurales tienen necesidades únicas y a menudo carecen de recursos. Las fusiones deben preservar la identidad y el talento local mientras ofrecen acceso a capacidades más amplias. También deben encontrar formas de utilizar sus habilidades únicas (y a menudo multifuncionales) para crear oportunidades de crecimiento profesional para el talento valioso.
Reescribiendo la historia de los resultados de las fusiones y adquisiciones
Si todo esto suena como una inmensa inversión de tiempo y recursos, es porque lo es. Y debería serlo, dadas las altas stakes. No invertir el tiempo y los recursos para planificar y comunicar el cambio en todas las áreas de operaciones y cultura conduce a confusión, resistencia y rotación. Errores simples, como implementaciones tecnológicas impersonales, pueden agobiar y alienar al personal. Desafortunadamente, muchas organizaciones carecen de los recursos para manejar efectivamente la complejidad de los proyectos de M&A, especialmente en entornos rurales o con fondos insuficientes. Dedicar recursos adicionales para apoyar a los líderes de TI y operativos garantiza que los sistemas y las culturas se fusionen con éxito mientras se ejecutan las operaciones diarias.
La alternativa a estas inversiones es mucho más costosa para las partes y las comunidades involucradas. Las fusiones exitosas no solo consolidan servicios. Unifican a las personas en torno a una misión compartida para servir a sus pacientes. Si queremos ver un éxito duradero en las fusiones y adquisiciones sanitarias, es hora de dejar de liderar con listas de verificación y empezar a liderar con personas. Inviertan en gestionarlo de forma intencionada y proactiva, no solo por el bien del negocio, sino por el bien de los pacientes y las comunidades a las que sirven.
Foto: Dmitrii_Guzhanin, Getty Images
Polly Parrent, Vicepresidenta Sénior de Servicios de EHR y ERP en Nordic, es una experimentada ejecutiva de TI sanitaria con una amplia experiencia en la dirección de implementaciones tecnológicas complejas y transformaciones estratégicas. Con una carrera que incluye roles de liderazgo en Cerner, Genesis Health System y Winona Health, tiene un historial probado en la optimización de operaciones y la mejora de la atención al paciente a través de la tecnología. Polly supervisa todos los compromisos de EHR y ERP en Nordic, guiando a los equipos para ofrecer soluciones escalables y rentables en diversos entornos de atención. Posee la certificación CHCIO, una Licenciatura en Administración de Empresas y una Licenciatura en Ciencias de la Universidad de Iowa, y un MBA de la Universidad de Wisconsin–Eau Claire.
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