La crisis de sostenibilidad en el personal sanitario
El sector de la contratación sanitaria enfrenta una crisis de sostenibilidad. Tras años de aplicar soluciones temporales a problemas sistémicos, los hospitales en Estados Unidos están reconociendo una dura realidad: no pueden solucionar la inestabilidad laboral simplemente contratando más personal.
El agotamiento y la rotación son desenfrenados. La puerta giratoria de profesionales clínicos se ha normalizado, con tasas de rotación que alcanzan hasta el 30%. Las organizaciones sanitarias, ante costes disparados, dependen excesivamente de personal temporal y aún así luchan por mantener plantillas adecuadas.
El problema radica en que los sistemas están diseñados para volumen, no para viabilidad. Cuando se prioriza la contratación inicial sobre la alineación y retención, se gasta en soluciones rápidas mientras se socava la estabilidad a largo plazo. Además, esto genera pérdidas significativas.
Según el Informe NSI 2025 sobre Retención y Contratación de Enfermeras, el coste promedio por rotación de una enfermera es de $61,110. Esto resulta en pérdidas anuales de $3.9 a $5.7 millones por hospital.
Los profesionales abandonan pronto debido a la falta de contexto y apoyo. La única solución es crear un sistema que fomente la retención a largo plazo, priorizando el bienestar clínico.
Por qué falla el modelo de volumen
Un enfoque masivo genera problemas para todos:
- Profesionales: Retrasos en incorporación y poco apoyo.
- Agencias: Riesgo de perder confianza por colocaciones inviables.
- Equipos internos: Pérdida de tiempo y dinero.
- Hospitales: Baja productividad y atención deficiente.
Irónicamente, al intentar frenar la rotación con contrataciones rápidas, se agrava el problema. El proceso no termina con la firma del contrato; la incorporación es solo el inicio.
Incluso profesionales bien adaptados culturalmente pueden irse por falta de apoyo. Llegan listos para atender pacientes, pero no saben navegar el hospital o encontrar equipos.
Una contratación fallida paraliza la productividad, desperdicia semanas de búsqueda y deja el mismo puesto vacante. Agota a los equipos y ahoga financieramente a los sistemas.
Un modelo mejor
Para lograr éxito a largo plazo, hay que cambiar de volumen a viabilidad: priorizar adaptación, incorporación y preparación.
La adaptación va más allá de credenciales; incluye alineación comunicativa, expectativas de seguridad y comodidad en el centro. Ignorarlo causa mala atención y rotación rápida.
La incorporación debe ser una inversión estratégica, no un trámite. Definir expectativas claras antes del contrato es clave. Los profesionales deben conocer su entorno antes de llegar.
Si las restricciones geográficas impiden recorridos físicos, simulaciones virtuales reducen confusiones. Saber qué esperar acelera su confianza y eficiencia.
Los clínicos buscan conexión humana en cada etapa. Para mejorar retención y atención, los hospitales deben reforzar su proceso de incorporación.
El desafío de hospitales rurales y medianos
La crisis es más grave en estos centros, que dependen de contrataciones temporales pero no logran estabilidad. Carecen de renombre, ubicación atractiva o recursos para competir con grandes sistemas.
Aunque muchos eligen su carrera por vocación, los salarios altos en zonas costeras son un imán. Por ello, los hospitales pequeños deben destacar cultura, crecimiento y equilibrio vida-trabajo.
Los datos ayudan a competir: entender comportamientos por generación, región y especialidad. A veces, implica resaltar áreas donde los grandes sistemas fallan, como ratios de seguridad o trabajo con propósito.
Transparencia en costes
Los datos revelan brechas en el proceso. Muchos sistemas solo usan información interna, pero necesitan perspectivas externas: competencia, oferta y tendencias salariales.
Combinar análisis internos, plataformas externas y feedback clínico proporciona claridad sobre el ciclo de contratación, desde el interés inicial hasta la retención.
La transparencia debe extenderse a los precios. El modelo tradicional de tarifas máximas oculta costes reales. Un esquema de coste más margen fomentaría responsabilidad y decisiones informadas.
El camino a seguir
Llenar vacantes alivia presiones a corto plazo, pero no resuelve la crisis. Si la prioridad es un equipo estable, hay que rediseñar el proceso.
Dejar de ver la incorporación como meta final y centrarse en transparencia y atención basada en valor. Medir el éxito no por turnos cubiertos, sino por experiencia clínica y retención. El objetivo es crear entornos que apoyen a pacientes y profesionales por igual.
Foto: ilustración, Getty Images
Buffy Stultz White es CEO de PHHI, una empresa de contratación sanitaria que busca transformar la colaboración entre hospitales y clínicos. Lidera esfuerzos para desafiar modelos obsoletos que priorizan ganancias sobre personas. En PHHI, promueve estrategias sostenibles que valoren tanto el bienestar clínico como el rendimiento hospitalario.
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