En cada área de servicios sanitarios, un reducido número de proveedores tecnológicos domina el mercado. En ortopedia, son Stryker, DePuy Synthes de J&J, Zimmer Biomet, Medtronic y Smith+Nephew. En cardiología, J&J Medtech, Abbott, Boston Scientific, Medtronic, Siemens y GE.
Las tecnologías de estos proveedores son fiables, avanzadas y se mejoran constantemente. Esto permite a los proveedores de salud confiar en que los dispositivos de estas empresas sean de primera línea, sólidos en resultados clínicos y seguridad del paciente, y en evolución continua. La presencia de media docena de proveedores en un mismo mercado garantiza competencia y una presión constante por innovar, a la que estas empresas responden con generaciones anuales o semestrales de nuevos productos. En superficie, existe una carrera constante por lanzar la mejor tecnología, lo que beneficia al proveedor y al paciente.
Sin embargo, en realidad, estos mercados no son entornos altamente competitivos que reduzcan precios de forma fiable, fomenten la innovación y premien la elección. Mediante una variedad de prácticas arraigadas, muchos proveedores tecnológicos consiguen que clínicos y sistemas de salud repitan los mismos patrones de consumo tecnológico durante décadas y sucesivas iteraciones de dispositivos. El cirujano ortopédico conoce una marca durante la residencia, desarrolla una relación personal con el representante comercial, se familiariza con la tecnología y luego se mantiene fiel a esa marca hasta la jubilación. La lealtad a la marca se convierte en un apoyo —un medio para reducir la incertidumbre y garantizar un rendimiento constante. A pesar del número de proveedores, cambiar de marca es raro. La preferencia se vuelve dependencia, y la elección es reemplazada por la continuidad.
Esta relación entre las marcas tecnológicas y los profesionales clínicos es, en la práctica, monopolística. Aunque existan alternativas, a menudo no se consideran. Como paciente potencial, podría tranquilizarme la idea de que mi atención se realiza con dispositivos que mi médico conoce a la perfección. No obstante, estos monopolios tecnológicos sanitarios conllevan un coste oculto. Y, en algunas ocasiones, se ha señalado a proveedores de medtech por su comportamiento monopolístico. En un caso reciente, un veredicto judicial dictaminó que un fabricante no podía impedir a sus clientes utilizar dispositivos reprocesados por terceros, lo que puede generar ahorros significativos para los hospitales.
Este tipo de prácticas monopolísticas a menudo pasan desapercibidas, pero tienen un alto coste en muchas áreas de la sanidad. He aquí cuatro tipos de costes ocultos que debemos considerar.
Precio
Cuando los médicos están profundamente vinculados a un proveedor tecnológico preferido, a menudo adoptan nuevas generaciones de dispositivos sin plantear preguntas incómodas. Cada año, una empresa puede lanzar productos con atractivas mejoras funcionales que impresionan al médico. Pero las preguntas más importantes —¿Mejora esto los resultados del paciente? ¿Aumenta la seguridad del paciente?— se formulan con menos frecuencia.
Dado que las nuevas tecnologías médicas casi siempre llegan al mercado a precios más altos, el coste de la atención aumenta anualmente. Los hospitales operan con presupuestos fijos, por lo que si una nueva versión de un dispositivo de uso frecuente cuesta 500 dólares más que la anterior, ese dinero debe salir de otra parte, pudiendo afectar a otros aspectos de la atención al paciente.
Un ejemplo reciente proviene de la electrofisiología, donde nuevos dispositivos de imagen ofrecían mayor resolución pero no mostraban resultados clínicos mensurablemente mejores. La misma dinámica aparece en la comercialización de la tecnología de ablación por campo pulsado (PFA). Las mejoras funcionales son valiosas, pero los aumentos de precio sin un beneficio clínico correspondiente tensionan los presupuestos del sistema sanitario.
Elección
Una amplia gama de prácticas comerciales en el sector de medtech limita la verdadera elección del médico, incluso sin violaciones antimonopolio explícitas. Una táctica cada vez más común es la comercialización por kits —empaquetar múltiples componentes para que no se puedan comprar individualmente. En electrofisiología, por ejemplo, los “kits” transseptales pueden incluir una vaina introductora, una guía y un cable. Los médicos no pueden comprar solo la guía. Esto vincula a los clínicos con una sola marca, restringe su capacidad para combinar componentes según su preferencia y crea ineficiencias costosas si una sola pieza falla durante un procedimiento.
La venta conjunta es ampliamente reconocida como una táctica anticompetitiva. Aunque existen regulaciones, las empresas de medtech tienden a emplear soluciones creativas para evitarlas, y la práctica del empaquetado sigue siendo bastante común.
Práctica clínica
La relación que un médico establece con la tecnología durante su formación invariablemente moldea su enfoque clínico. Aunque los médicos son profundamente científicos en su pensamiento, las prácticas de marketing y formación de medtech pueden condicionar a los clínicos a permitir que la disponibilidad tecnológica —y no la necesidad clínica— guíe la toma de decisiones.
Un ejemplo notable es la adopción de la ecocardiografía intracardíaca 3D (ICE) en electrofisiología. La transición de la imagen 2D a la 3D fue impulsada en gran medida por el lanzamiento de sistemas con capacidad 3D, más que por una necesidad clínica demostrada de una visualización mejorada en ese momento. Refleja el comportamiento del consumidor con los teléfonos inteligentes: comprar la siguiente generación no porque al modelo anterior le faltara algo esencial, sino simplemente porque es “el siguiente”.
Innovación
Los grandes fabricantes de medtech sobresalen en la fabricación, distribución y venta de dispositivos. Son menos hábiles en el desarrollo de innovaciones radicales que realmente cambien la práctica clínica o mejoren significativamente los resultados. Históricamente, las tecnologías revolucionarias provienen de empresas más pequeñas, no limitadas por líneas de producto existentes o paradigmas clínicos arraigados —los “skunk works” de la industria.
Sin embargo, la entrada en el mercado para estos innovadores es extremadamente difícil. Las empresas de medtech dominantes tienen relaciones bien establecidas con los médicos y los comités de análisis de valor de los hospitales. Las startups a menudo carecen de la fuerza de ventas, el capital y el acceso al mercado para competir, incluso cuando sus tecnologías ofrecen un potencial transformador. La verdadera innovación normalmente llega a los clínicos solo después de que una startup es adquirida por un gran fabricante —un proceso que ralentiza la adopción y aumenta el coste.
La naturaleza monopolística de los mercados de medtech conlleva consecuencias profundas, aunque raramente debatidas, para la práctica clínica, los precios, la innovación y la atención al paciente. Un mayor escrutinio de estas dinámicas —a través de la investigación, la evaluación de políticas y la autorreflexión de la industria— apoyaría un ecosistema de medtech más competitivo, innovador y centrado en el paciente.
Foto: Hollygraphic, Getty Images
Lars Thording, PhD, ejerce como vicepresidente de marketing y asuntos públicos en Innovative Health LLC. Tiene experiencia en el mundo académico, la consultoría y el liderazgo industrial. Ha sido responsable del lanzamiento de numerosas soluciones disruptivas en los sectores sanitario, de seguros y tecnológico. Originario de Dinamarca, Thording ha impartido docencia en universidades de Dinamarca, Irlanda y Estados Unidos. Actualmente es vicepresidente de marketing y asuntos públicos en Innovative Health, una empresa de reprocesamiento de dispositivos médicos especializada en tecnología de electrofisiología y cardiología. Lars forma parte de la junta directiva de la Association of Medical Device Reprocessors.
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