Hasta ahora, el acceso a la sanidad ha sido geográfico. En Minnesota, a menudo doy por sentada la calidad de nuestros sistemas de salud, especialmente con la Clínica Mayo, uno de los mejores sistemas hospitalarios del mundo, a poca distancia en coche. Históricamente, el lugar donde vive una persona, incluso hasta el código postal, dicta el nivel de acceso que tiene a una atención de calidad. Durante décadas, nuestra industria sanitaria ha estructurado los beneficios, las redes y la orientación a los socios en torno a esta limitación geográfica de la atención.
Pero el último lustro ha dejado claro que la geografía ya no es la limitación definitoria. La atención virtual ha cambiado fundamentalmente el aspecto que tiene el acceso a la atención, especialmente en especialidades con escasez de proveedores y largos tiempos de espera. Además, y aún más transformador, la atención virtual está ampliando el acceso a modelos de atención avanzada y proveedores que solo habían estado al alcance de quienes viven cerca de grandes centros médicos terciarios en todo el mundo. Lamentablemente, las herramientas de navegación de muchos pagadores están construidas teniendo en cuenta solo la atención basada en la geografía. Si queremos satisfacer la creciente necesidad de los socios y ofrecer mejores resultados a menor costo, esto debe cambiar.
Consideremos la atención gastrointestinal (GI), un área especializada representativa del desajuste entre la necesidad del socio y el modelo de acceso tradicional. A nivel nacional, los tiempos de espera promedio para ver a un gastroenterólogo rondan los 48 días. En muchos mercados, como Boston, Filadelfia y Charlotte, los tiempos de espera pueden ser significativamente más largos. Durante ese tiempo, los socios a menudo oscilan entre la atención urgente y las salas de emergencias, lo que genera costos evitables y retrasa el diagnóstico.
Las redes virtuales de especialidades ahora ofrecen acceso rápido a equipos multidisciplinarios que pueden diagnosticar síntomas, iniciar rápidamente el tratamiento y coordinar de forma perfecta con los proveedores presenciales cuando sea necesario. Sin embargo, con demasiada frecuencia, los socios simplemente no saben que existen estas opciones. Esto ya no es un problema de acceso a la calidad clínica, es un problema de navegación.
Tras la pandemia, muchos planes de salud y proveedores implementaron ofertas virtuales en un tiempo récord. La industria merece crédito por moverse rápidamente para llenar los vacíos de acceso. Pero la velocidad conllevó concesiones. En muchos casos, las soluciones virtuales se añadieron a los directorios de proveedores existentes o se presentaron como “complementos” de bienestar separados en lugar de beneficios integrados. Los socios se quedaron para discernir cuándo elegir la opción virtual frente a la presencial, sin una guía clara. Incluso la mejor solución clínica se queda corta si la experiencia del socio es fragmentada o confusa.
Para los pagadores, eso significa que el trabajo por delante no es simplemente contratar con proveedores virtuales, sino reconstruir la infraestructura que genere confianza a medida que los socios encuentran la atención adecuada para ellos. En la práctica, esto requiere repensar tres elementos:
1. Comunicación y confianza con el socio
La confianza del consumidor en los planes de salud es frágil. Quienes están dentro de la industria saben que los socios son más receptivos cuando la información proviene de una entidad conocida, como su empleador, su proveedor, o cuando el material está co-branding con un socio clínico creíble. Algunos planes ya han comenzado a hacer este cambio. Por ejemplo, un plan de Blue Cross Blue Shield ha combinado comunicaciones proactivas con outreach co-branding de sus socios proveedores virtuales y recordatorios oportunos activados por las búsquedas de los socios en su directorio de proveedores.
Al tratar las recomendaciones de atención virtual más como experiencias de consumo —empujones personalizados, opciones curadas y transferencias cálidas a defensores de la atención— han logrado una inscripción sustancialmente mayor. En un caso, la inscripción en un programa de atención virtual aumentó veinte veces cuando el outreach co-branding provenía directamente del socio clínico en lugar del plan solo. De manera similar, otros planes de salud están aprovechando campañas dirigidas y mensajes culturalmente resonantes para ayudar a los socios a reconocer las opciones virtuales como fuentes de atención creíbles y confiables.
2. Integración en las herramientas centrales de navegación
Las plataformas de navegación aún están orientadas en torno a la proximidad física. Cuando un socio busca atención especializada, las opciones virtuales no deberían relegarse a una pestaña separada o enterrarse al final de los resultados. Deberían presentarse junto a las opciones presenciales, incluso destacadas por un acceso más rápido y, a menudo, un costo menor. Algunos pagadores están experimentando con intervenciones en el punto de búsqueda, como insertar dinámicamente avisos o ventanas emergentes en el directorio de proveedores cuando los socios buscan ciertas especialidades. Este enfoque efectivamente “atrapa” a los socios en el momento de la toma de decisiones, similar a como un sitio de comercio electrónico informa a un cliente sobre productos similares a considerar.
Los protocolos de triaje también están evolucionando para recomendar la atención virtual como un punto de entrada predeterminado para afecciones que requieren atención de alto contacto, en lugar de una excepción. Estas estrategias pueden ayudar a aliviar la presión sobre los sistemas locales sobrecargados y reducir las visitas evitables a urgencias.
3. Estrategia de escala de red y costo para la equidad en salud
La atención virtual se ve cada vez más como un sitio central de servicio —uno que extiende la capacidad de la red, mejora la asequibilidad y apoya la estrategia de salud total de un empleador o patrocinador del plan— y lo hace a gran escala. Los planes visionarios están contratando con proveedores virtuales con garantías de rendimiento más altas, y haciendo que esas opciones estén disponibles en todo su mercado y accesibles para todos los socios.
Algunos también están ajustando los diseños de beneficios para hacer que las opciones virtuales sean más atractivas, reduciendo o eliminando los costos de bolsillo para fomentar la adopción. Por ejemplo, algunos planes de salud nacionales están permitiendo que los empleadores con autofinanciación, a menudo denominados clientes de Solo Servicios Administrativos (ASO), implementen copagos de $0 para la atención virtual aprovechando la disposición de Puerto Seguro para Telesalud. Esto elimina una barrera crítica para la atención y puede mejorar la efectividad de las iniciativas de creación de conciencia.
En última instancia, la parte más emocionante de esta transformación es lo que significa para los socios. Un futuro donde la geografía, el lugar de atención y el diseño de la red ya no definen el viaje del paciente hacia un tratamiento oportuno y de alta calidad. Esta puede ser nuestra realidad, pero requiere que terminemos el trabajo que comenzó la pandemia.
Los sistemas legacy de acceso geográfico no servirán para la próxima generación de prestación de atención. Los pagadores tienen una oportunidad, y una responsabilidad, de construir los caminos que conecten a los socios con la atención correcta, en el momento correcto, dondequiera que estén. La geografía ya no limita la atención. Es hora de que las estrategias de navegación se pongan al día.
Foto: omersukrugoksu, Getty Images
Antes de unirse a la clínica virtual de GI Oshi Health como Vicepresidente de Estrategia y Crecimiento para Pagadores, Nathan Paulsen dirigió la estrategia de redes de especialistas virtuales para un gran plan de salud nacional.
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