Las enfermeras aportan mucho más que habilidades clínicas a su turno. Ellas son el soporte de la unidad, marcan el ritmo del equipo y son el latido mismo del cuidado. Cuando se van, su ausencia se nota de inmediato. Y para la líder de enfermería que invirtió en su crecimiento y las apoyó durante las largas noches y las transiciones difíciles, su partida se siente como un golpe en el pecho.
Las tasas de rotación han mejorado en muchas partes del país. Pero ese progreso no ha llegado a las enfermeras recién licenciadas. En sistema tras sistema, estos profesionales en etapas tempranas de su carrera abandonan a tasas sustancialmente más altas que otros grupos de RN. Algunas de estas enfermeras dejan la profesión por completo antes de su segundo año. Esto genera una angustia en quienes lideran estos equipos que se acumula de manera constante con el tiempo. Además, resulta agotador y decepcionante para las enfermeras de primera línea que han intentado orientar y guiar a estas nuevas colegas en la unidad, lo cual añade más carga a los líderes.
Cada renuncia desencadena una secuencia que consume tiempo y es un desafío. Los gerentes deben luchar por la aprobación de los ETC (FTE), volver a publicar los puestos, revisar docenas de currículums, coordinar entrevistas y negociar ofertas. Estos esfuerzos se extienden durante semanas o meses y deben repetirse a lo largo del año. Ese ciclo desgasta incluso a los líderes más resilientes, sumándose a cargas de trabajo ya exigentes y distrayéndolos de otros usos de alto valor de su tiempo, como apoyar a los miembros de su equipo.
Para romper este ciclo, los gerentes necesitan apoyo práctico. Los hospitales han realizado grandes inversiones en innovación de tratamientos, pero pueden pasar por alto factores importantes para el personal de primera línea que brinda ese cuidado. Por ejemplo, cuando los sistemas de salud implementaron historiales clínicos electrónicos, muchos lo hicieron sin instalar computadoras junto a la cama del paciente. Las enfermeras brindaban cuidados en una habitación y los documentaban en otra, duplicando su trabajo y aumentando el riesgo de agotamiento. Este es uno de los muchos casos en los que una solución prometedora creó nuevos desafíos al no alinearse con los flujos de trabajo reales de primera línea.
Las directoras de enfermería ahora enfrentan patrones similares. Sus funciones han crecido y las expectativas han aumentado. Pero las inversiones en infraestructura y tecnología para respaldar esas expectativas van a la zaga. El liderazgo de la fuerza laboral de enfermería actual requiere relaciones sólidas además de competencia en procesos administrativos como la programación de turnos y el cumplimiento normativo. Las enfermeras que ingresan a la profesión exigen un tipo de relación diferente con su líder y tienen expectativas distintas sobre su trayectoria profesional. Quieren ser guiadas, no comandadas. Quieren ser conocidas como personas. Una gerente describió este cambio diciendo que su personal esperaba que supiera no solo los nombres de sus hijos, sino también el de su perro. Ese simple ejemplo habla por sí solo sobre el nivel de conexión que le importa a la próxima generación de enfermeras.
Crear ese tipo de relación, especialmente en el contexto de un amplio tramo de control, requiere tiempo y presencia. Los gerentes necesitan espacio en sus agendas para comunicarse con sus equipos, hacer rondas con intención, discutir metas profesionales y comprender lo que cada persona espera lograr en su carrera. Esta base genera confianza y lealtad. Sin ella, los miembros del equipo se distancian y los gerentes pierden el contacto con lo que mantiene motivado al personal. Las directoras de enfermería suelen supervisar equipos de 50 o más enfermeras, cada una con sus propias necesidades, aspiraciones y preferencias de comunicación. Sin procesos inteligentes, específicos y eficientes para obtener información personal en tiempo real, construir y mantener conexiones significativas se vuelve inmanejable.
El costo emocional de la rotación se ve reflejado en su peso operativo. Reclutar, incorporar y capacitar a nuevo personal conlleva un costo financiero. Cuando los hospitales tratan estos costos como ruido de fondo en lugar de gastos financieros significativos, pierden la oportunidad de invertir en estabilidad a largo plazo. Es posible que los costos no aparezcan en el balance general de la misma manera que lo hace un equipo nuevo o una construcción, pero son igual de reales.
La fuerza laboral sanitaria está evolucionando. Los modelos de reembolso están cambiando. Las formas antiguas de pensar sobre la dotación de personal y el liderazgo ya no se ajustan a las realidades actuales. Es fundamental que apoyemos a los gerentes con la misma intención e inversión que ofrecemos a otras partes del sistema.
Esto significa invertir en los líderes y diseñar flujos de trabajo que les den el tiempo y las herramientas para comprender a sus equipos y conectarse con sus miembros individuales de manera personalizada y con propósito. Significa construir trayectorias profesionales flexibles que permitan a las enfermeras crecer sin necesidad de irse. Y significa ajustar cómo definimos el éxito para que los líderes se sientan apoyados cuando los miembros del equipo permanecen en la organización, incluso si se trasladan de la unidad.
Por encima de todo, significa reconocer que el liderazgo es una forma de cuidado. Las directoras de enfermería cuidan de las personas que cuidan a los pacientes y sus familias. Cuando ellas se sienten abrumadas, sin apoyo o marginadas por la burocracia, el efecto dominó llega a cada rincón de la prestación de cuidados. Brindarles los recursos y el reconocimiento que necesitan es clave para ayudarles a cumplir con el amplio conjunto de responsabilidades e iniciativas de las que son responsables, desde la experiencia del paciente hasta la calidad y la seguridad.
Comprometámonos a cuidar de nuestros líderes de la misma manera en que les pedimos que cuiden de sus equipos. De ello depende la estabilidad de nuestra fuerza laboral sanitaria.
Foto: Hiraman, Getty Images
Joel Ray es Asesor Clínico Principal en Laudio, donde ayuda a los sistemas de salud a fortalecer las prácticas de liderazgo mediante datos, asesoramiento y tecnología. Líder de enfermería de reconocimiento nacional y antiguo Director de Enfermería, cuenta con más de cuatro décadas de experiencia que abarcan la atención al lado de la cama, las operaciones hospitalarias y la gestión ejecutiva. Antes de unirse a Laudio, se desempeñó como Vicepresidente de Servicios de Atención al Paciente y Director de Enfermería en UNC Rex Healthcare, donde el hospital obtuvo su cuarta designación de Magnet y reconocimiento nacional de calidad. Coronel retirado de la Fuerza Aérea de los EE. UU., Joel aporta un enfoque orientado a la misión para el desarrollo del liderazgo y la sostenibilidad de la fuerza laboral.
Nancy W. Gaden, DNP, RN, NEA-BC, FAAN es Vicepresidenta Senior y Directora de Enfermería en el Boston Medical Center, donde ha liderado desde 2014. Guió al BMC a través de una importante consolidación de campus y hacia su primera designación Magnet® en 2021. Galardonada con el Premio del Presidente de la ANA Massachusetts y el Premio a la Excelencia en Liderazgo de la New England Organization of Nurse Leaders, es ampliamente reconocida por promover la excelencia clínica y la innovación en enfermería. Nancy se desempeñó anteriormente como Directora de Enfermería en Hallmark Health System y St. Elizabeth’s Medical Center, es Miembro de la American Academy of Nursing y expresidenta de la New England Organization of Nurse Leaders.
Esta publicación aparece a través del programa MedCity Influencers. Cualquier persona puede publicar su perspectiva sobre negocios e innovación en el cuidado de la salud en MedCity News a través de MedCity Influencers. Haga clic aquí para saber cómo.