Los empleados y líderes de la industria farmacéutica enfrentan un estado elevado de incertidumbre y ansiedad. Los eventos recientes no ayudan. La política se vuelve más polarizada, los mercados financieros ceden ante el peso de la imprevisibilidad, y el mercado laboral se ve sacudido por todo, desde la IA hasta nuevas políticas de regreso a la oficina. Las empresas farmacéuticas establecen salas de crisis para navegar los cambios regulatorios rápidos y las presiones de precios. La incertidumbre no es algo nuevo, pero este momento se siente diferente.
Añadiendo a la urgencia actual está el impacto potencial de la ansiedad en la salud mental y la productividad. El Informe de Desarrollo Humano más reciente del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo señaló que el número de personas que expresan estrés, tristeza, ansiedad, ira o preocupación está en un máximo en diez años. Además del impacto obvio en el bienestar, este estrés y ansiedad tiene un efecto directo en el rendimiento de los empleados — Gallup estima que los empleados estresados y desconectados cuestan 8,9 billones de dólares en productividad perdida, o un 9% del PIB mundial, cada año.
Esto no es para nada sorprendente. Las amenazas en el entorno pueden reducir nuestro enfoque y frenar la innovación y la colaboración. Sentirse abrumado por amenazas repetidas y no resueltas conduce a la parálisis. Si los empleados ya perciben amenazas en sus vidas personales, no se necesita mucho para que los eventos laborales los superen. La industria farmacéutica ha visto esta ansiedad abrumadora y la caída correspondiente en la productividad durante eventos disruptivos o desestabilizadores como fusiones o reestructuraciones. La industria también ha visto cómo los líderes pueden seguir estrategias muy específicas para reducir drásticamente la ansiedad e impulsar la productividad y la innovación. Estas lecciones de la investigación sobre el cambio efectivo pueden proporcionar a los líderes farmacéuticos estrategias para ayudar a sus empleados en estos tiempos inciertos y ansiosos.
Operar bajo un lenguaje común
En conversaciones emocionalmente complejas, un lenguaje común que permita alinearse sobre el problema en cuestión puede ser inmensamente útil. Como especie, los humanos estamos impulsados por la supervivencia y la curiosidad — buscando por naturaleza tanto amenazas como novedad. Esta motivación dual ha resultado en la evolución de un sistema de dos canales, que gobierna nuestra respuesta en tiempos de incertidumbre. El Canal de Supervivencia se activa por amenazas y conduce a sentimientos de miedo, ansiedad y estrés, desencadenando el sistema nervioso simpático para dirigir toda la atención hacia eliminar la amenaza. En contraste, el Canal de Prosperar se activa por oportunidades y se asocia con sentimientos de entusiasmo, pasión, alegría y motivación. Estos desencadenantes activan el sistema nervioso parasimpático, permitiendo a nuestra mente ampliar la perspectiva y colaborar de nuevas maneras. Comprender estas respuestas humanas y usar el lenguaje de amenazas y oportunidades puede ayudar a los líderes a enmarcar los desafíos con mayor precisión y a señalar lo necesario para pasar de la ansiedad a la acción.
Abordar con transparencia tanto amenazas como oportunidades
Con un lenguaje común establecido, los líderes farmacéuticos pueden comenzar a trabajar con sus equipos para identificar las amenazas y oportunidades clave que están generando ansiedad o excitación. Ya sea que se originen por cambios en las regulaciones de la FDA, legislación sobre precios de medicamentos, caídas de patentes u otros cambios que puedan alterar el status quo, una discusión abierta sobre lo que puede o no cambiar ayudará a mantener el enfoque en amenazas reales — no percibidas.
Los líderes a menudo dudan en abordar la incertidumbre de frente, temiendo crear más ansiedad en el proceso. Pero esto solo lleva a que los empleados se sientan desatendidos y en un ambiente psicológicamente inseguro. Investigaciones de Mental Health America indican que menos del 50% de los empleadores fomentan la comunicación transparente. En un mundo hiperconectado con fuentes de información casi infinitas, proteger a los empleados de noticias inciertas a menudo sale mal, ya que los rumores superan a la realidad.
La adopción de la IA es un ejemplo perfecto de una amenaza y oportunidad inciertas. A medida que más organizaciones farmacéuticas experimentan con la IA, la amenaza de pérdida de empleos o redefinición de puestos está siempre presente en los medios. Si bien los cambios en ciertos trabajos acompañarán a ciertas aplicaciones de IA, este impacto no es universal y se sentirá de manera diferente en distintas funciones. Los líderes deberían tener esta conversación. Deben abordar los posibles impactos de la IA en contextos específicos, incluso si aún es especulativo, para garantizar que tanto los empleados como los pacientes a los que sirven también vean las oportunidades que presenta la IA. Los líderes que hacen esto bien se enfocan en casos de uso que agregan valor de forma rápida y clara. Por ejemplo, algunas empresas farmacéuticas han comenzado a usar IA generativa para acelerar el descubrimiento de fármacos y predecir resultados de ensayos clínicos. Compañías como Novartis también han hecho un buen trabajo al articular para sus empleados dónde y cómo la IA puede ser útil y cuáles son sus límites actuales.
Aceptar experiencias y respuestas diversas
La ciencia del cerebro nos enseña que no todos tenemos la misma respuesta a los mismos estímulos. Un investigador clínico experimentado al inicio de un desafiante nuevo ensayo de un fármaco podría tener su Canal de Prosperar altamente activado por el trabajo que persigue, pero un investigador novato podría encontrarse en Modo de Supervivencia, intimidado por la complejidad de la tarea y la posibilidad de fracaso. Nuestras experiencias, personalidades y metas juegan un papel en cómo percibimos un evento determinado.
Volviendo al ejemplo de la IA, algunos empleados farmacéuticos podrían emocionarse con la prospectiva de usar tecnología de vanguardia para descubrir nuevas terapias más rápido, mientras otros podrían temer la curva de aprendizaje para adoptar nuevas herramientas. En otro contexto, con los mandatos de regreso a la oficina, algunos empleados verán una oportunidad en aprender de sus colegas y otros sufrirán con la pérdida de flexibilidad.
Los líderes farmacéuticos deben reconocer estas reacciones dispares y admitir la legitimidad de las respuestas diferentes de los empleados. Los mensajes sobre los cambios deben reflejar estos diversos puntos de vista y apuntar a mitigar la ansiedad mediante una comunicación clara, consistente y empática. Amplifica la emoción centrándote en los beneficios de un cambio, pero ten cuidado de no exagerar o generalizar en exceso.
Replantea las amenazas como oportunidades
La incertidumbre no es necesariamente mala — los tiempos de cambio y disrupción están llenos de oportunidades para encontrar formas de trabajar nuevas y mejores. Los líderes pueden ayudar a sus equipos a reconocer las amenazas que enfrentan pero también a enfocarse en encontrar las oportunidades. Si los nuevos requisitos regulatorios están alterando la forma en que opera un negocio farmacéutico, lo harán para toda la industria, creando potencialmente una oportunidad para cambiar el panorama y salir ganando.
Por ejemplo, considera los mandatos de reforma de precios. Los líderes farmacéuticos pueden empatizar y reconocer los desafíos que presentan estos mandatos, mientras también discuten las oportunidades que presentan para una mayor innovación y acceso a los pacientes. Pero una advertencia: Los líderes pueden sonar fácilmente desconectados de la realidad si su intento de replantear una amenaza parece poco sincero o excesivamente optimista. El objetivo no es convencer a los empleados de que no hay amenazas, sino contextualizar esas amenazas y amplificar las oportunidades dentro de ellas. Podemos ver un ejemplo de este replanteamiento en cómo los líderes efectivos manejan los “fracasos” — no minimizan el costo o impacto de un ensayo clínico fallido, pero también se centran en la oportunidad de aprender de él para hacer futuros esfuerzos de desarrollo de fármacos más exitosos.
Reduce el ruido del sistema
La ansiedad y el miedo pueden tener un fuerte efecto compuesto. Si un entorno contiene más desencadenantes de Supervivencia que de Prosperar, es más probable que un nuevo evento o cambio sea visto como una amenaza significativa. Y debido a que nuestro cableado humano no siempre puede distinguir fácilmente entre amenazas pequeñas como una solicitud de información “urgente” y otras grandes como un problema significativo de seguridad del fármaco, a menudo nos abruma la cantidad.
El trabajo moderno tiene mucho ruido. Reuniones, correos electrónicos, métricas y requisitos de cumplimiento pueden activar una respuesta de Supervivencia. Los líderes pueden ayudar a sus equipos reduciendo este ruido. Distinguir entre lo importante y lo urgente, eliminar métricas y memos innecesarios, aclarar los principios detrás de las políticas regulatorias y establecer expectativas claras son formas de hacerlo.
Con la ansiedad de los empleados en su punto más alto, reducir el miedo y el estrés es cada vez más importante para el desempeño organizacional. Si bien los líderes no pueden controlar eventos externos, pueden ayudar a mitigar sus impactos en sus organizaciones y personas. En los últimos años, hemos visto empresas de la industria farmacéutica usar estas estrategias para mejorar el compromiso de los empleados. Desde una empresa de tecnología de la salud que mejoró las puntuaciones de compromiso de los empleados en un 24% y los ingresos en un 26% en tres años, hasta una empresa farmacéutica que vio tasas de participación del 50% en iniciativas de mejora, lo que condujo a ahorros de millones de dólares y menos defectos de calidad.
La incertidumbre es una constante, pero la ansiedad y la improductividad no tienen que serlo. Por el bien de nuestra salud global y bienestar general, encontrar formas de prosperar será crítico. Los líderes farmacéuticos que quieran triunfar en esta era de incertidumbre también deben encontrar la manera de reducir los niveles de estrés mientras elevan los niveles de innovación para satisfacer las necesidades siempre cambiantes de los pacientes.
Foto: SIphotography, Getty Images
Gaurav Gupta es Director General y Jefe de Investigación y Desarrollo en Kotter, una firma de consultoría global especializada en la implementación de cambios a gran escala. Es un profesional experimentado que ayuda a empresas de diversos sectores a implementar sus iniciativas estratégicas y operativas más importantes. Tiene 20 años de experiencia en ejecución de estrategias, liderazgo del cambio y desarrollo organizacional.
Como asesor de cambio y liderazgo, Gaurav combina enfoques analíticos y basados en datos con una profunda experiencia en la ciencia emergente del cambio. Asesora a clientes en sus esfuerzos de transformación y diseña y ofrece soluciones a medida para sus necesidades. Le apasiona el aprendizaje continuo y tiene una intensa curiosidad por explorar y deconstruir la complejidad y la incertidumbre. También es autor e investigador que colabora con el Dr. John Kotter, una autoridad líder en cambio y liderazgo.
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