Las terapias con radioligandos ya son mainstream. La adquisición de Point Biopharma por parte de Eli Lilly por 1.400 millones de dólares y la inversión de Novartis de 23.000 millones en infraestructura en EE. UU. señalan que la Gran Farmacéutica ve esto como la próxima gran oportunidad en oncología.
Sin embargo, nuestro trabajo con líderes de la industria y el análisis del ecosistema de radionúclidos revela un patrón preocupante: la mayoría de las organizaciones aún carecen de una comprensión completa de lo que se requiere para comercializar estas terapias con éxito.
El éxito requiere orquestar una experiencia integral que conecte de manera fluida la fabricación, la logística, los centros clínicos, los pagadores y los pacientes. Las empresas que traten esta orquestación como una competencia estratégica, y no solo como logística operativa, estarán mejor posicionadas para escalar.
En un campo donde los fármacos radiactivos se degradan hora a hora y la coordinación del tratamiento abarca a múltiples especialistas, la excelencia operativa y de servicio no es solo importante, es existencial.
Entre las compañías mejor posicionadas para escalar, están emergiendo tres enfoques estratégicos.
Estrategia 1: Elige cuidadosamente tu batalla operativa
El panorama: El Lutecio-177 domina con 80 ensayos clínicos de más de 30 patrocinadores y 20 tipos de enfermedades desde 2013, en gran parte porque empresas como ITM construyeron redes de suministro fiables que permitieron el éxito de Pluvicto de Novartis. Pero en la carrera de los emisores alfa, el Actinio-225 lidera el desarrollo en fases iniciales (más de 20 ensayos en Fase 1) mientras que el Plomo-212 (Pb-212) gana impulso (4 ensayos) con una ventaja crítica: entrega del 99% de la dosis en 72 horas.
Por qué es importante: El plazo ajustado del Pb-212 crea demandas operativas que solo pueden abordarse mediante un diseño consciente. Las empresas que elijan este camino deben acertar en la programación de la producción, la preparación del paciente y la administración clínica con precisión militar. Una sola conexión fallida echa a perder la dosis.
Cómo responden los líderes: La financiación Serie B de ARTBIO apunta específicamente a una infraestructura de cadena de suministro integrada porque la empresa reconoce que las complejas demandas operativas del Pb-212 pueden convertirse en una ventaja competitiva. Mientras tanto, Novartis, Telix, Lantheus e ITM están construyendo plataformas multiisótopo que pueden adaptarse a diferentes escenarios, una cobertura contra el riesgo técnico pero que requiere capacidades operativas más amplias.
Lo que los inversores deberían preguntar: ¿Puede la gerencia articular su estrategia operativa con la misma claridad que su estrategia clínica? Las empresas que tratan la elección del isótopo como puramente científica se están perdiendo la mitad de la ecuación.
Estrategia 2: Construye plataformas, no solo pipelines
Los datos muestran una clara concentración del mercado:
- PSMA: Más de 100 ensayos, 38 empresas
- SSTR: 38 ensayos en 14 enfermedades
- FAP: 16 ensayos, 6 tipos de enfermedades, 10 empresas
- GRPR: 12 ensayos, 6 enfermedades, 4 empresas
- CAIX: 10 ensayos, 5 enfermedades, 4 empresas
La realidad estratégica: Las empresas que se dirigen al PSMA y SSTR no solo persiguen dianas biológicas, están aprovechando la infraestructura clínica existente y la familiaridad de los médicos para reducir la fricción operativa. Cuando los médicos ya comprenden la vía de tratamiento, las empresas pueden concentrar recursos en la optimización de la entrega en lugar de en la educación.
Líderes de plataforma a seguir: Novartis ha construido la plataforma más grande (35 ensayos en 16 tipos de enfermedades), mientras que ITM, Clarity, Telix y Lantheus se están expandiendo más allá de las indicaciones tradicionales hacia cánceres de mama, páncreas y cerebro. Esto es más que diversificación de cartera; es una optimización de la infraestructura que crea economías de escala en la fabricación y el acceso de los pacientes.
El desafío de la ejecución: Dianas más nuevas como CAIX a menudo necesitan la creación de nuevas vías de desarrollo y entrega. Las empresas deben educar simultáneamente a los médicos, diseñar protocolos de identificación de pacientes y gestionar perfiles de seguridad desconocidos. Telix e ITM (a través de Debiopharm) están avanzando en programas clínicos multicéntricos que prueban tanto la eficacia terapéutica como la escalabilidad operativa.
Lo que los ejecutivos deberían priorizar: Los enfoques de plataforma efectivos requieren una infraestructura compartida, junto con una química compartida. ¿Pueden tus sistemas y procesos operativos soportar múltiples indicaciones sin tener que reconstruirlos desde cero?
Estrategia 3: Gestiona la última milla o arriesgas todo
La decisión fundamental: A medida que los pipelines maduran, la complejidad de la entrega se convierte en la principal restricción para el crecimiento. Las empresas tienen que elegir entre construir capacidades integradas internamente o coordinar a través de socios. Ambos modelos pueden funcionar, pero solo cuando se diseñan en torno a las necesidades del paciente y del proveedor desde el primer día.
Ventajas de la integración vertical: Empresas como Novartis, Telix y ARTBIO controlan los puntos de contacto, desde el abastecimiento del isótopo hasta el tratamiento del paciente. La tendencia se está acelerando; tanto ITM como Orano Med han pivoteado desde el suministro puro de isótopos al desarrollo de sus propias terapias, reconociendo que el control de la cadena de valor crea una ventaja competitiva.
Factores de éxito del modelo de asociación: Flujos de información y puntos de decisión claros que funcionen independientemente de qué socio maneje cada paso. La diferencia entre el éxito y el fracaso a menudo se reduce a detalles aparentemente operativos: la facilidad de derivación por parte del médico, la eficiencia en la programación del tratamiento, la coherencia de la información del paciente y la visibilidad del suministro en tiempo real.
El desafío central: “Si tienes productos fenomenales, pero no tienes una forma de fabricarlos y enviarlos, no tienes nada”, declaró Emanuele Ostuni, CEO de ARTBIO. “El todo es más que la suma de las partes individuales”.
Lo que esto significa para diferentes grupos de interés:
- Inversores – La debida diligencia debería centrarse más en las evaluaciones de preparación operativa.
- Gran Farmacéutica – Los objetivos de adquisición deben evaluarse por sus capacidades de entrega, no solo por los activos del pipeline.
- Biotecnología emergente – Los elementos centrales de su infraestructura clínica (gestión de pedidos, gestión de estudios, control de calidad) deben diseñarse como bases escalables para servicios comerciales, no como sistemas temporales.
Cuando el éxito clínico se encuentra con la realidad comercial
Los radiofármacos triunfan cuando las empresas diseñan sistemas que conectan el suministro de isótopos, la entrega clínica y la experiencia del paciente en un todo cohesionado. Los pacientes y los médicos ya navegan por procesos de tratamiento complejos que involucran programación, aprobación del seguro, preparación y coordinación del seguimiento. Cuando estos procesos fallan, la adopción sufre independientemente de la estabilidad del suministro.
La oportunidad: Las empresas que diseñen cada punto de contacto en el journey del tratamiento, garantizando que los pacientes reciban información consistente, que los médicos puedan acceder fácilmente a los recursos y que los equipos de atención tengan protocolos claros para logísticas complejas, capturarán una cuota de mercado desproporcionada.
Lo que las empresas deberían preguntarse ahora:
- ¿Podemos articular nuestra estrategia de servicio al cliente con la misma claridad que nuestra estrategia clínica?
- ¿Podrían nuestros sistemas y procesos adaptarse a múltiples indicaciones/isótopos sin necesidad de reconstruirlos?
- ¿Estamos diseñando la experiencia del cliente y del paciente, o solo gestionando cadenas de suministro?
Lo que los inversores deberían buscar:
- Equipos directivos con experiencia operativa, que comprendan la importancia de la experiencia del cliente.
- Planes de inversión en infraestructura claros, no solo presupuestos de I+D.
- Métricas de experiencia del cliente, no solo capacidad de fabricación.
Las empresas que tratan la infraestructura de entrega como su principal ventaja competitiva están mejor posicionadas para el éxito. En un campo donde la diferenciación de productos puede ser limitada, la excelencia operativa y de servicio determinará los ganadores del mercado.
Nota del editor: Ni los autores ni su empresa tienen relación alguna con las empresas/productos mencionados.
Foto: flickr user stefan rschwendner
Estelle Ricoux es cofundadora y Directora de Servicio y Diseño de Firm. Cuenta con 15 años de experiencia colaborando con clientes y liderando equipos para mejorar las experiencias de clientes y empleados. Estelle combina una práctica holística de service design con metodologías de producto para enfocarse en los objetivos empresariales y las métricas clave. Lidera los equipos de diseño de Firm, evaluando las experiencias y operaciones actuales, diseñando visiones para futuras experiencias y productos, y guiando en el diseño y la entrega, ayudando a las empresas a adoptar nuevos enfoques y formas de trabajo en el proceso.
Kostja Paschalidis es Cofundador de Sistemas y Logística de Firm, una consultora especializada en diseñar los servicios y construir las capacidades que permiten a las compañías farmacéuticas entregar terapias avanzadas a escala. Se especializa en estrategia operativa, optimización de procesos e innovación logística dentro de las industrias de biotecnología y salud. Kostja fusiona insight técnico con planificación estratégica, rediseñando sistemas para alinearlos con los avances médicos en evolución, ayudando a las organizaciones a refinar sus enfoques para desarrollar y entregar tratamientos transformadores.
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