Según una encuesta reciente, casi la mitad de los ejecutivos de salud planean abandonar sus organizaciones en el próximo año. Una rotación tan significativa pone en riesgo a las organizaciones sanitarias de sufrir disrupciones operativas, inestabilidad y una excesiva dependencia del liderazgo interino. Esto significa que la planificación de la sucesión debería ser un tema crucial y permanente de discusión.
No obstante, la planificación de la sucesión a menudo se percibe como un ejercicio académico y rara vez es una prioridad hasta que existe una vacante de liderazgo real. Por una razón comprensible, además: siempre hay fuegos más inmediatos que apagar.
Realidades con impacto
El problema reside en que la realidad de la planificación de sucesiones en el sector sanitario difiere considerablemente de lo "académico". En la práctica, no es una ciencia exacta porque no existen dos organizaciones de salud que afronten los mismos desafíos.
Por ejemplo, un informe indica que los ejecutivos de alta dirección en el sector sanitario permanecen en sus cargos un promedio de 7.6 años antes de salir. Esto puede ser estadísticamente cierto, pero intentar encasillar a todos los hospitales y sistemas de salud en la misma categoría ofrece una imagen imprecisa.
En sistemas de salud financieramente estables y con operaciones sólidas, el CEO y otros ejecutivos pueden permanecer décadas en sus puestos. Los sistemas estables y con abundantes recursos también suelen contar con escalas profesionales bien respaldadas, programas de formación y mecanismos de mentoría para guiar a quienes aspiran a roles de liderazgo.
Son los sistemas de salud que enfrentan dificultades financieras y operativas —que constituyen la mayoría actualmente— los que tienden a experimentar una rotación acelerada de líderes. No es sorprendente, dados los estrechos márgenes de error, la escasez de recursos y la intensa presión que suelen acompañar a estos cargos. En una de estas organizaciones a principios de año, por ejemplo, todos los miembros del equipo directivo excepto uno renunciaron en un plazo de cuatro meses. Y sin embargo, son estas organizaciones las que más se benefician de transiciones de liderazgo fuertes y estables.
Aunque no existe una fórmula única, todo sistema de salud puede fortalecer y priorizar la planificación de sucesiones integrándola en las operaciones diarias. Al adoptar un enfoque intencionado para ampliar el canal interno de liderazgo, los sistemas de salud pueden facilitar las transiciones inevitables y minimizar la disrupción causada por los vacíos de poder.
Enfoque intencionado
El primer paso para construir un plan de sucesión efectivo es desechar la idea equivocada de que es meramente un "proyecto" o tarea académica. De hecho, el término "plan de sucesión" es en sí mismo un error, ya que la gran mayoría de las transiciones en la alta dirección sanitaria rara vez se planifican con mucha antelación.
En su lugar, una de las mejores maneras de fomentar la resiliencia organizacional a largo plazo es crear un enfoque proactivo y sistemático para identificar y desarrollar a los futuros líderes. En otras palabras, la planificación de la sucesión debe convertirse en una parte inherente y orgánica del tejido y la cultura de la organización. En vez de verla como un proceso independiente, debe abrazarse como una filosofía de liderazgo.
La meta debe ser reclutar a individuos que se alineen con la misión de la organización, posean la habilidad innata y el deseo de desarrollar a otros, y sean disciplinados e intencionados en sus métodos. Los líderes deben reconocer activamente el potencial de las personas, desafiar y respaldar sus capacidades, y preguntarse continuamente: "¿Sería esta persona un buen aporte para nuestro futuro equipo de liderazgo?". Este tipo de entorno estructurado y de apoyo permite a las organizaciones identificar las capacidades de los individuos antes de que surjan situaciones de transición y prepararlos para asumir mayores responsabilidades.
Esto significa que la planificación de la sucesión no debería comenzar en la alta dirección, sino en el proceso de reclutamiento a nivel de toda la organización.
La labor del consejo de administración es seleccionar al CEO. La labor del CEO es elegir a los demás miembros de la alta dirección. Los directores y gerentes son responsables de construir sus propios equipos. En cada nivel, se debe buscar talento con visión de futuro.
Durante el reclutamiento de un CEO, por ejemplo, los miembros del consejo suelen preguntar sobre las experiencias pasadas de los candidatos y cómo abordarían las necesidades inmediatas de la organización. Rara vez se les hacen preguntas profundas sobre cómo su estilo de liderazgo contribuye a preparar a los futuros líderes. Para remediarlo, los consejos deberían plantear a los candidatos potenciales preguntas como:
- ¿Cómo desarrolla a las personas?
- ¿Cómo les presenta oportunidades desafiantes?
- ¿Cómo las apoya cuando fracasan?
- ¿Cómo se asegura de que tengan oportunidades para crecer y avanzar en la organización con el tiempo?
Los CEO tienen la tarea de gestionar tanto los desafíos inmediatos como las necesidades futuras. Por lo tanto, una conversación sólida sobre el desarrollo del liderazgo debería ser tan parte de la selección del CEO como su plan para las necesidades inmediatas. Tales discusiones permiten a los miembros del consejo verificar la visión de futuro y el estilo de liderazgo del candidato, dos cualidades que suelen ser innatas y difícilmente modificables.
Consejos prácticos
Si la planificación de sucesiones funciona mejor cuando es una parte orgánica del estilo de liderazgo de una organización, la pregunta es: ¿cómo se hace realidad? Las estrategias deben ser auténticas para cada organización, por supuesto, pero aquí hay tres consejos para materializar una perspectiva orgánica:
- Fomente el talento en todos los niveles de la organización. impulse un estilo de gestión que observe en profundidad dentro de la organización —quizás dos o más niveles por debajo de la alta dirección— para identificar a líderes y colaboradores potenciales. Esto significa ser consciente de las capacidades que aportan los gerentes medios superiores, los gerentes medios y otros. Desafíelos con proyectos o situaciones de una manera en que puedan ser apoyados y, en última instancia, triunfar. Desarrollar talento interno de manera constante dota a las organizaciones de la capacidad de realizar transiciones fluidas hacia roles de liderazgo cuando sea necesario. Aunque no es una solución rápida, es el enfoque más pragmático para la planificación de sucesiones —especialmente en organizaciones que carecen de los recursos para crear puestos duplicados o programas de carrera sofisticados. Después de todo, crear una cultura de apoyo es gratuito.
- Reserve tiempo dedicado para revisión y discusión. Una de las mayores barreras para una planificación exitosa es simplemente la falta de conversación proactiva al respecto. Por lo tanto, considere incluir el tema en el orden del día del consejo y/o en las reuniones de la alta dirección de forma permanente. Sin embargo, sea consciente de que hacerlo requiere que los ejecutivos se abstraigan de las demandas diarias de dirigir una organización sanitaria el tiempo suficiente para priorizar la identificación y el desarrollo del talento. Si bien este enfoque requiere una inversión inicial de tiempo, los ejecutivos que lo implementan con éxito a menudo amplían su grupo de recursos y, como resultado, reducen gradualmente el caos diario.
- Sea disciplinado en el proceso de entrevista. Asegúrese de explorar a fondo cómo los candidatos potenciales para la alta dirección (y otros puestos) cultivan el talento tanto de sus informes directos como indirectos. Cualquier persona involucrada en la contratación de talento debería hacer preguntas muy similares a las que el consejo debería plantear a los candidatos a CEO. Esto podría incluir preguntas como:
¿Cómo te manejas en [una situación específica]?
¿Cómo desafías y desarrollas a personas que no están bajo tu supervisión directa?
Comienza desde dentro
Fortalecer los canales de liderazgo mediante la mentoría y el cultivo estratégico del talento es esencial para garantizar la continuidad. Mejor aún: es pragmático. Solo requiere de unos pocos recursos, principalmente tiempo e intencionalidad.
Con el tiempo, los individuos identificados como líderes potenciales y apoyados en su desarrollo suelen integrarse profundamente en sus organizaciones. Una cultura que prioriza el espíritu de cuerpo y un ambiente de aprendizaje es un lugar donde las personas quieren estar. A menudo se sienten valoradas más allá de su compensación económica y, en consecuencia, su tasa de retención es mayor.
Lo más importante es que este enfoque permite a las personas asumir roles de liderazgo incluso cuando la situación surge de manera repentina. Por lo tanto, las organizaciones de salud que incorporan una filosofía de planificación de sucesión en el mismisimo tejido de su cultura no solo mejorarán su estabilidad, sino que también salvaguardarán la atención al paciente, la eficiencia operativa y la sostenibilidad financiera durante los períodos de transición.
Foto: nevarpp, Getty Images
Duane Fitch, CPA, MBA, FACHE, es Socio y líder nacional de consultoría gerencial en el sector salud en Plante Moran. Trabaja con proveedores, aseguradoras y organizaciones de consultoría del ámbito de la salud para ayudarlas a desarrollar y superar sus objetivos estratégicos, financieros y operativos. Especializado en hospitales de atención aguda, hospitales de acceso crítico y consultorios médicos, asiste a los proveedores de salud que se esfuerzan por mejorar su desempeño operativo manteniendo el enfoque en cumplir su misión para con las comunidades a las que sirven.
Duane posee una licenciatura en Contaduría de la Universidad del Norte de Illinois y un M.B.A. de la Keller Graduate School of Management en Chicago.
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