No se deje engañar por los titulares alentadores que pronostican un mercado de dispositivos médicos de 1,1 billones de dólares para 2034. Subyacentes a esa previsión de una CAGR del 6%, e incluso a una CAGR más conservadora del 3%, se encuentran cambios sísmicos que están reinventando la industria y redefiniendo lo que se necesita para triunfar en un sector cada vez más commoditizado.
Lo que antes eran tendencias, ahora son normas de la industria.
Durante más de una década, los analistas del sector han advertido sobre el impacto de la dinámica cambiante del mercado, la cual exigirá cambios fundamentales en los modelos de negocio de los fabricantes. Algunos de los factores más prevalentes e impactantes incluyen:
El cambio de poder de los compradores clínicos a los económicos – Quedaron atrás los días en que las relaciones sólidas con cirujanos y otros clínicos eran suficientes para soslayar las consideraciones de coste en las compras de equipamiento. Los sistemas hospitalarios y otros centros sanitarios sopesan cada vez más los costes financieros y los beneficios clínicos de los dispositivos, optando por soluciones más económicas pero "suficientemente buenas".
El empoderamiento y poder adquisitivo del consumidor – Lo que comenzó en los wearables como una tendencia de "wellness" se espera que se convierta en un mercado de casi 170.000 millones de dólares para 2030. Impulsados por el monitoreo remoto de pacientes y la atención domiciliaria, los wearables se utilizan ahora para afecciones cardiovasculares, neurológicas y respiratorias, además del bienestar y el manejo de la diabetes.
Los datos y la inteligencia son requisitos, no diferenciadores – En 2018, KPMG advirtió que las empresas de dispositivos médicos corrían el riesgo de convertirse en "meros productores de commodities" a menos que integraran servicios inteligentes en sus dispositivos. Esta tendencia solo se ha acelerado con los avances en IA, como lo evidencia el récord de aprobaciones de la FDA para dispositivos médicos con IA en 2023 y el increíble premium de inversión del 83% otorgado a las startups impulsadas por IA frente a las empresas tradicionales.
Para la mayoría de las empresas de dispositivos médicos, la respuesta a estas tendencias y la salida a la commoditización pasa por construir un negocio de servicios que opere junto al negocio central de productos. Sin embargo, la mayoría de los ejecutivos que siguieron este camino descubrieron que diseñar un negocio de servicios era mucho más fácil que lanzarlo o escalarlo y, como resultado, abandonaron sus esfuerzos. Incluso aquellos que se centraron en el objetivo más modesto de monetizar los datos de los pacientes pronto se vieron abrumados por la complejidad técnica y regulatoria.
La experiencia de estos pioneros sirve de guía instructiva para todas las empresas que ahora perciben la urgencia e inevitabilidad de la commoditización.
Invertir en comprender tanto a los compradores económicos como a los clínicos
Durante décadas, las empresas sanitarias han invertido en comprender y construir relaciones con los clínicos, típicamente cirujanos y médicos, capaces de entender la superioridad clínica de sus dispositivos y de obviar las preocupaciones financieras que pueden ralentizar o incluso impedir las decisiones de compra. No obstante, a medida que el equilibrio de poder cambiaba, no todas las empresas se ajustaron en consecuencia.
Enfrentada a una creciente commoditización en su mercado de laboratorios de cateterismo, una empresa reconoció la necesidad de ir más allá de los cardiólogos intervencionistas para comprender todo el ecosistema, incluyendo cirujanos, médicos, enfermeras, ejecutivos hospitalarios, pagadores públicos y privados, y pacientes.
Al ser una compañía global, también necesitaban comprender este ecosistema y sus variadas prioridades, desafíos y motivaciones en mercados desarrollados, emergentes y en desarrollo.
En el transcurso de casi cien entrevistas en diez países, identificaron doce "áreas de oportunidad estratégica" (AOE) donde tenían alta confianza en que se podían construir negocios de servicios rentables y escalables, y priorizaron cinco, cada una representando al menos 150 millones de dólares en ingresos netos nuevos, para realizar lluvias de ideas y desarrollo de conceptos.
En seis meses, los ejecutivos financiaron dos nuevos negocios de servicios. Adicionalmente, el liderazgo alineó la unidad de negocio en torno a una estrategia de crecimiento clara y cuantificable a tres años y, utilizando datos de la investigación inicial, doce ideas adicionales se desarrollaron en conceptos listos para pilotar cuando se liberaran recursos.
Preparar a la alta dirección para el impacto financiero
La causa principal de la lucha de las empresas para lanzar y escalar negocios de servicios radica en las diferencias fundamentales entre los modelos de negocio de productos y servicios.
Los modelos tradicionales invierten fuertemente en capacidades de I+D, instalaciones de fabricación, protección de propiedad intelectual y experiencia regulatoria para llevar al mercado productos seguros, clínicamente eficaces y cargados de funciones. Por el contrario, los negocios de servicios sanitarios dependen mucho más de la experiencia humana y de plataformas tecnológicas para ofrecer resultados, experiencias y soporte continuo.
La mayoría de los ejecutivos expresan conciencia y comfort con estas diferencias hasta que se enfrentan a los costes financieros subyacentes. Las empresas de dispositivos médicos a menudo disfrutan de márgenes brutos del 60-80% y monitorizan la salud de sus negocios con métricas en tiempo real como unidades vendidas, precio promedio de venta e I+D como porcentaje de los ingresos. Esto es bastante diferente de los servicios sanitarios, donde los márgenes brutos del 40-60% están limitados por los costes laborales, y la salud del negocio se mide por el valor de vida del cliente, los ingresos recurrentes y las tasas de abandono.
Es la realidad de estas diferencias financieras lo que eventualmente frustró la capacidad de la empresa mencionada para capitalizar sus pilotos exitosos. En contraste, otra compañía logró superar las implicaciones operativas y financieras de dos modelos de negocio diferentes pero coexistentes para reposicionarse como un proveedor de dispositivos inteligentes y servicios de valor añadido.
Construir a partir de capacidades existentes, no desde cero
Las empresas que navegan exitosamente el choque financiero de un modelo de servicios a menudo ofrecen, pero no monetizan, servicios. Una de estas empresas se enorgullecía tanto de sus capacidades de desarrollo de producto como de los servicios personales ofrecidos en puntos clave del journey del paciente.
Construir un negocio de servicios de varios cientos de millones de dólares, sin embargo, requería ir más allá de ayudar a las personas a desempaquetar y configurar nuevos dispositivos. Requería una comprensión profunda de todos los desafíos enfrentados por los pacientes, especialmente en momentos clave como ir a la universidad, comenzar una relación sentimental o recibir un diagnóstico.
Al identificar "puntos de intervención críticos" en los que era probable que los pacientes incumplieran el tratamiento, la empresa pudo desarrollar nuevos productos y servicios de apoyo para reducir el riesgo de no adherencia y mejorar tanto la calidad de vida como los resultados clínicos.
La existencia de una oferta de servicio, aunque no estaba monetizada, creó un entorno fértil para construir negocios de servicios escalables y financieramente atractivos. Debido a que la organización estaba culturalmente comprometida a apoyar a sus clientes a través de productos y servicios, la resistencia a los diferentes requisitos operativos y financieros de cada modelo se superó con tiempo, datos y persistencia.
Su elección: Construir un servicio o convertirse en un commodity
A medida que las tendencias en torno a ecosistemas de toma de decisiones expandidos, empoderamiento del consumidor, datos e inteligencia, e incertidumbre económica se convierten en realidades cotidianas, la necesidad de que las empresas repiensen y expandan sus modelos de negocio se vuelve más urgente.
Quedaron atrás los días en que era suficiente experimentar y aprender sobre dispositivos inteligentes y nuevos modelos de entrega. Los ejecutivos necesitan ahora encontrar formas de desarrollar, lanzar y escalar rápidamente híbridos producto-servicio que aprovechen la IA y los datos inteligentes para empoderar a consumidores y clínicos, satisfaciendo también las necesidades de los stakeholders financieros como los pagadores y sus propios directores financieros.
Hacerlo no será rápido, fácil ni estará garantizado el éxito. Pero no hacerlo es un camino hacia la commoditización, la irrelevancia y la extinción.
Foto: pick-uppath, Getty Images
Robyn Bolton es la Fundadora y Chief Navigator en MileZero, una consultora que ayuda a los líderes a convertir la incertidumbre en ventaja competitiva y crecimiento. También es autora de Unlocking Innovation: A Leader’s Guide for Turning Bold Ideas Into Tangible Results (2025, Page Two) y profesora en Boston College y The Massachusetts College of Art and Design. Antes de fundar MileZero, fue Socia en Innosight, la firma de estrategia de innovación y crecimiento fundada por Clayton Christensen, y Gerente en The Boston Consulting Group. Comenzó su carrera en Procter & Gamble, donde ayudó a desarrollar y lanzar Swiffer y Swiffer WetJet.
Obtuvo su MBA en Harvard Business School y se graduó cum laude con Honores Universitarios en Miami University (OH). Sus artículos sobre innovación han aparecido en Fast Company, Bloomberg BusinessWeek y Harvard Business Review Online. Su perspectiva ha sido destacada en The New York Times y en Marketplace de NPR.
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