El panorama actual de las prácticas de gastroenterología está definido por una tensión entre la creciente presión externa y la capacidad interna estancada. Un artículo reciente de Becker’s destacó desafíos persistentes: escasez de personal, dinámicas desfavorables con pagadores, miedo a la inversión económica y falta de dirección unificada. Estos obstáculos son reales y familiares para cualquier líder en GI hoy.
Sin embargo, en medio de estas adversidades, también vemos una demanda sin precedentes de atención gastroenterológica. Los exámenes de cáncer colorrectal, el manejo de enfermedades hepáticas crónicas y el tratamiento de EII son ejemplos claros de especialidades en auge. La paradoja es evidente: la GI está creciendo, pero muchas prácticas se sienten estancadas. La pregunta ya no es si el crecimiento es necesario, sino cómo evolucionar para lograrlo.
Mientras muchas prácticas tradicionales luchan con capacidad limitada e inercia operacional, el mercado no espera. Este desequilibrio entre oferta y demanda ha creado terreno fértil para la disrupción. Ya vemos soluciones digitales de GI diseñadas para evitar consultorios físicos, ofreciendo consultas virtuales y captando pacientes directamente, desviando ingresos de los modelos tradicionales. Estos modelos buscan eliminar intermediarios aprovechando brechas en acceso, eficiencia y experiencia del paciente.
La solución radica en ir más allá de resolver problemas reactivamente. El crecimiento sostenible requiere un cambio estratégico que integre innovación con infraestructura y alinee liderazgo con cultura. En este artículo exploraremos cómo las prácticas de GI pueden superar el techo de crecimiento no resistiendo el cambio, sino liderándolo.
¿Por qué las prácticas de GI sienten tan agudamente este techo?
La gastroenterología ocupa un espacio singularmente complejo en la salud. Desde la naturaleza intensiva en capital de los centros quirúrgicos ambulatorios (ASC) hasta las demandas tecnológicas de diagnósticos avanzados, nuestras prácticas deben funcionar como centros clínicos, hubs tecnológicos y empresas, muchas veces simultáneamente. Sumado a esto, el ciclo de ingresos cada vez más enredado hace que el crecimiento parezca más una amenaza que un objetivo.
Muchos líderes no ignoran estos problemas, simplemente están agotados. El desgaste profesional es real. El ancho de banda del liderazgo es limitado, y cuando cada iniciativa nueva parece un sacrificio, el statu quo se convierte en la opción por defecto. El reto no es la consciencia, sino la parálisis por análisis.
Fricciones clave que frenan el crecimiento
- Desalineación entre médicos y administradores – El motor de cualquier práctica GI es la relación entre el liderazgo clínico y las operaciones administrativas. Cuando esta relación se desequilibra, cuando los médicos se enfocan solo en lo clínico y los administrativos impulsan la estrategia aisladamente, el crecimiento se estanca. La visión compartida no es opcional; es fundamental.
- Miedo a invertir – En el clima económico actual, es comprensible la cautela. Pero el temor a invertir conduce al mantenimiento diferido, no solo en infraestructura, sino en personas. Tecnología, capacitación y desarrollo de liderazgo tienen costos iniciales, pero la inversión estratégica es requisito para la viabilidad a largo plazo.
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