A pesar de la incertidumbre persistente en torno a la remuneración del modelo “Hospital en Casa” (HeC) en Estados Unidos, este continúa expandiéndose, aunque de manera desigual. Los principales centros médicos académicos y los grandes sistemas nacionales están ampliando sus programas, añadiendo más camas virtuales y asociándose con proveedores nacionales para prestar atención domiciliaria. Mientras tanto, los sistemas sanitarios regionales y los hospitales de tamaño medio aún evalúan si el modelo es financieramente viable.
La mayoría de los programas de HeC actuales están liderados por instituciones académicas de primer nivel y sistemas de alta capacidad con los recursos necesarios para absorber pérdidas iniciales y comprometerse con una inversión a largo plazo. Sin embargo, ese modelo no funciona para todos los hospitales. La mayoría de los centros que no son académicos reconocen el valor de ofrecer atención en el hogar, pero carecen de un punto de entrada viable.
El costo constituye una de las mayores barreras, especialmente el alto precio de subcontratar a proveedores externos que integran tecnología, logística y personal en paquetes rígidos todo incluido. Pero los hospitales no necesitan adherirse a ese modelo para ofrecer atención domiciliaria. Con las herramientas adecuadas y un enfoque más flexible, pueden comenzar a pequeña escala, asumir el control del proceso y construir un programa que se ajuste a su tamaño, personal y necesidades de los pacientes.
La economía detrás del modelo actual
La mayoría de los programas de HeC actuales se construyen en torno a proveedores externos que ofrecen todo, desde equipos de monitorización remota hasta servicios clínicos a domicilio y logística. Para los grandes sistemas con el volumen suficiente para mantener 50 camas virtuales o más, esos costos pueden recuperarse en varios años.
Los hospitales regionales pueden necesitar solo 10 camas o incluso menos. Y cuando la remuneración no coincide con el volumen de pacientes, estos hospitales pueden tener dificultades para cubrir los costos fijos de personal, equipamiento y coordinación de cuidados 24/7, lo que hace casi imposible sostener el programa sin operar con pérdidas.
La incertidumbre política añade más riesgo. Casi 400 hospitales estadounidenses han lanzado o planean implementar programas HeC bajo la iniciativa de Cuidado Hospitalario Agudo en el Hogar de CMS. Aunque la exención ha sido extendida hasta septiembre de 2025, muchos abogaban por un plazo más largo. Para la mayoría de los hospitales que necesitarían construir programas desde cero, ese corto período de tiempo hace que la inversión a largo plazo sea difícil de justificar. Incluso con una posible extensión de la remuneración, la inversión inicial multianual vinculada al modelo de entrega “de servicio completo” aún puede impedir que muchos hospitales participen.
El papel de los intermediarios que incrementan los costos
Estudios han demostrado que los programas HeC pueden generar ahorros de costos significativos. Una investigación de Johns Hopkins encontró que brindar atención aguda en el hogar puede reducir los costos entre un 19% y un 30% en comparación con la atención hospitalaria tradicional. Pero esos ahorros a menudo dependen de la escala y de la capacidad del hospital para gestionar costos fijos como personal, logística e infraestructura tecnológica.
Como cualquier nuevo modelo de atención, el HeC requiere una inversión inicial significativa. Los hospitales deben implementar tecnología de monitorización remota, establecer la logística para la prestación de cuidados en el hogar y garantizar el personal y la supervisión clínica apropiados. Para los sistemas regionales sin el volumen de pacientes para distribuir esos gastos, el modelo financiero puede ser más difícil de sostener.
Los sistemas más grandes pueden absorber esos costos y perfeccionar el modelo con el tiempo. La mayoría de los hospitales operan con márgenes más ajustados. En muchos casos, estos servicios empaquetados encasillan a los hospitales en marcos rígidos que no reflejan sus volúmenes de pacientes o prioridades clínicas. Terminan pagando por servicios que podrían gestionar internamente o que directamente no necesitan.
Algunos líderes también han expresado su preocupación de que los proveedores fijan los precios de sus servicios a niveles que igualan, o incluso superan, la remuneración del CMS, dejando a los hospitales con un margen minúsculo para cubrir los costos restantes de infraestructura y personal.
En lugar de externalizar cada componente, los sistemas de salud regionales y de tamaño medio pueden trabajar directamente con un proveedor de tecnología HeC, comenzar con un caso de uso específico, apoyarse en recursos internos y construir un modelo que se alinee con sus prioridades clínicas y capacidad. Con las herramientas adecuadas, un programa HeC no necesita comenzar con 50 camas y un socio nacional. Puede iniciar con cinco y crecer de una manera que se ajuste a los recursos, el personal y la población de pacientes del hospital.
Empoderamiento mediante soluciones modulares
Para que el modelo HeC funcione para hospitales fuera de los grandes sistemas académicos, el modelo en sí necesita evolucionar. En lugar de depender completamente de proveedores externos, los hospitales deberían tener la capacidad de poseer más del flujo de trabajo, gestionar internamente lo que puedan y externalizar solo lo necesario. Ese cambio comienza con la infraestructura tecnológica correcta.
En vez de adoptar soluciones empaquetadas, los hospitales pueden implementar plataformas que brinden la infraestructura esencial, como la monitorización remota de pacientes, la integración de software y la gestión de datos clínicos, manteniendo el control sobre el personal, la programación y las operaciones del día a día.
Esto reduce la dependencia de proveedores de servicios costosos y crea más espacio para la personalización. También reduce la barrera de entrada. Los hospitales pueden comenzar con un único caso de uso, como la monitorización cardíaca post-alta, y expandirse gradualmente a áreas adicionales como cuidados respiratorios o salud behavioral, sin tener que rediseñar todo su programa o comprometerse con contratos a gran escala desde el principio.
Replanteando el camino hacia la escalabilidad
Para 2025, hasta $265 mil millones en servicios de salud podrían trasladarse de las instalaciones tradicionales al hogar.
Aunque el interés y la oportunidad son evidentes, el camino hacia un programa HeC sostenible es diferente para los sistemas regionales. No necesitan replicar la escala de los sistemas más grandes para que funcione. Un programa más pequeño y enfocado, diseñado en torno a sus necesidades únicas, puede ofrecer un sólido valor clínico y operativo.
A partir de ahí, el crecimiento puede ocurrir de manera incremental. Esto podría significar invertir en infraestructura flexible, mantener el control sobre los flujos de trabajo centrales y priorizar modelos que ofrezcan más control que los acuerdos típicos de proveedores “que sirven para todos”. Con la base correcta y un enfoque deliberado, los sistemas de salud regionales pueden construir un programa HeC que funcione dentro de su capacidad, apoye a su personal y satisfaga las necesidades de su comunidad de pacientes.
Foto: ipopba, Getty Images
Jiang Li, Ph.D., es fundador y CEO de Vivalink, Inc., una empresa de Silicon Valley que desarrolla soluciones de tecnología de salud digital para la monitorización remota de pacientes en atención sanitaria e investigación clínica. Antes de Vivalink, Jiang ocupó cargos como Vicepresidente de Ingeniería en Thin Film Electronics, Kovio y Spansion, así como Director de Ingeniería de Producto en Advanced Micro Devices.
Jiang obtuvo su licenciatura en Ingeniería Química por la Universidad de Zhejiang y su doctorado en Ingeniería Química por la Universidad de Wisconsin en Madison en 1998.
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