Dicen que es el trabajo más solitario en el fútbol. Quizás tengan razón. «He tenido managers que me han admitido que se han sentado en el coche camino a casa, han parado y han llorado porque ese era su único espacio privado donde podían tener ese desahogo».
Esas son las palabras de Ray Power. Su trabajo es servir de apoyo, como un confidente para los mejores entrenadores del juego, una salida para aquellos bajo presión en la cima. Una conversación con Power ofrece una idea de cómo piensan realmente estos managers.
Desafortunadamente, dar nombres no es posible. Hay acuerdos de confidencialidad. «El punto de partida tiene que ser la confianza», explica. «Y el fútbol no es bueno en cuanto a permitir a los profesionales mostrar debilidad o un poco de vulnerabilidad».
Pero dentro del mundo del fútbol, el trabajo de Power es conocido. Ha trabajado en el desarrollo de talento en Irlanda y Asia, colaboró con el Sunderland para ayudar a jóvenes en Tanzania, y es un autor de éxito en el campo del desarrollo de entrenadores y jugadores.
Además de las conversaciones uno a uno con managers de la Premier League, hablando regularmente con la élite, también da seminarios web para entrenadores de jóvenes y sesiones más pequeñas para entrenadores profesionales de varias ligas.
«Esas reuniones de 10 a 12 entrenadores son como un grupo de apoyo, un círculo interno». Vienen de todo el mundo. «No tendría a dos managers de la misma liga en la misma reunión, y la variedad hace que sea poco probable de todos modos», añade.
Han participado como invitados Brendan Rodgers, ex-manager del Liverpool y Celtic, y Eddie Jones, ex-entrenador de rugby de Inglaterra. Pero la parte de su trabajo que ha crecido mucho en los últimos 18 meses son las sesiones individuales con entrenadores de élite.
Quizás muestra la presión sobre estas figuras importantes que les resulta más fácil ser escuchados por alguien que es como un terapeuta que habla el lenguaje del fútbol, que por sus colegas o su familia. Power dice que tiene sentido.
«No pueden llegar a casa y decir a su pareja que su mayor problema hoy fue que – y este es un ejemplo real – mi defensa central no quería recibir el balón del portero y yo quería que lo hiciera. Para otras personas no es un problema de adultos, ¿verdad?
«Tu pareja te va a decir: ‘¿De qué diablos estás hablando? He estado con los niños todo el día y están enfermos o sonó la alarma y no encontraba las llaves’. Quizás el hombre que tenía que arreglar algo en la casa no apareció.
«Pero si un jugador desafía abiertamente a un entrenador en un entrenamiento sobre algo crucial para el equipo, eso duele y tiene un efecto en cadena. Puede ser difícil recuperarse de eso tácticamente, pero más importante aún, desde la perspectiva de la autoridad».
Hablar con otros miembros del staff puede ser complicado por diferentes razones. «En ese ambiente, puede convertirse en una cámara de eco». Power puede ofrecer perspectiva. «Algunos tienen buenos confidentes dentro del club. Lo que he descubierto es que la mayoría no».
El problema es que la demanda sobre un manager les anima a guardarse las dudas. «No puedes mostrar debilidad, tienes que saberlo todo. Si realmente te has equivocado en algo, entonces probablemente necesitas hablar con alguien de fuera».
En la experiencia de Power, los que están en la cima «suelen ser muy consientes de sus puntos ciegos», mientras que los que tienen mucho que demostrar «les cuesta aceptar que les cuesta manejar a un personaje fuerte o que se han equivocado en una táctica».
Pero lo que todos comparten es esta gran responsabilidad en un deporte donde mucho está fuera de su control. «Y la máscara siempre tiene que estar puesta para ellos». Power les permite mostrar su «cara interior» en su presencia y pensar en soluciones sin ser juzgados.
Estas relaciones uno a uno varían. Con un manager de élite, el contacto es casi constante. «Hablamos cada pocos días. Un análisis profundo de todo». Con otro, puede ser una vez al mes. Uno contrata a Power por «periodos de seis semanas donde nos centramos en un problema concreto».
Trabaja con un manager en el desafío de ser más persuasivo con jugadores, staff e incluso con los directivos del club. A menudo, el enfoque puede estar en la percepción externa más que en el estrés interno, donde el rol de Power parece estar entre la terapia y las relaciones públicas.
Por ejemplo, estudia conferencias de prensa y entrevistas, dando feedback. «Hubo una recientemente donde la preparación era tan mala que no se veía cómodo. Le sugerí que la hiciera otra vez caminando por el campo de entrenamiento».
Otro recuerdo es enviar un video de 12 minutos a un cliente potencial que dudaba en contratarlo. «Estaba viendo su entrevista en Sky Sports la semana siguiente y era ese video condensado, hasta en las frases». Ahora trabajan juntos.
No debe sorprender que las figuras públicas sean muy conscientes de cómo se les percibe. «Todo lo que dices es importante y cuando lo dices ante una cámara se lo dices a todos, incluyendo tu próximo jefe o tu próxima contratación crucial».
Él también busca señales reveladoras en sus conversaciones privadas. Cuando un trabajo parece llegar a su fin, como cualquier terapeuta, a menudo se trata de hacer preguntas para ayudar a la persona a llegar a sus propias conclusiones.
«¿Preferirías estar mañana en la playa con tu esposa que entrar a ese campo de entrenamiento porque un problema te afecta tanto? O, ¿qué pasa si solo esperamos cuatro o seis semanas? ¿Cómo podría verse la situación entonces?
«Quizás eso es terapia, pero en realidad es solo presentarles las opciones. Pronto lo descubres por sus respuestas. Un manager una vez me dijo: ‘Tienen un partido en unos días’. No *nosotros*, sino *ellos*. Sabes cuando escuchas eso dónde han puesto sus fichas».
Curiosamente, Power señala que un tema común para los managers es centrarse en dejar un legado. En un trabajo que puede sentirse temporal, dejar algo atrás puede dar sentido, aumentar la autoestima y mejorar la reputación.
«Un cliente en particular es muy consciente de su legado, así que nos aseguramos de que haga cosas más allá de solo el resultado. Puede ser algo tan simple como hablar con los padres en el aparcamiento, ser visible en la cantera, o arriesgarse por un jugador local».
Añade: «Jurgen Klopp ganó mucha credibilidad por aparecer en un pub o pararse con unos niños en la calle. Decir a la gente que valoras su apoyo definitivamente influye en cómo se percibe tu trabajo y cuánto respaldo recibes».
Otros pueden estar al inicio de su camino, no al final. «Esa conversación puede centrarse en puntos diferenciales. Si estás en mitad de la tabla y todos juegan 4-2-3-1 con un bloque medio también, ¿cómo vas a destacar a menos que vayas en una dirección particular?»
Incluso cuando las cosas van muy bien, hay un rol clave. Power tiene que actuar como abogado del diablo, llevando una caja de «escenarios de qué pasa si» para proteger a su cliente en el futuro.
«¿Qué pasa si una decisión del árbitro o la mala suerte te cuesta un partido? ¿Qué pasa si seis victorias seguidas se convierten en tres sin ganar? ¿Puedes prever cosas así y comunicarlas a todos, incluso a tu presidente, para asegurarte de que no te perjudiquen cuando la situación cambie?»
Entonces, ¿qué ha aprendido de su tiempo como el confidente de los managers? «No todos los mejores entrenadores trabajan en la cima, sabes. Lo digo claramente». Pero un rasgo compartido entre la mayoría de los líderes es esa creencia interior, una habilidad para llevar a un grupo de personas contigo.
«Necesitas cierta constitución», explica Power. «Hay personas muy serias de fútbol, expertas en su oficio, expertas en el campo de entrenamiento, pero si las pones frente al primer equipo del Chelsea, se desmoronarían. No todos los entrenadores tienen esa constitución».
Pero incluso los que la tienen a veces necesitan una voz en su oído. «Cada individuo es diferente, pero todos deberían tener a alguien, ya sea cuando las cosas van bien o cuando van mal», dice Power. «Porque el ruido puede ser difícil de ignorar».