Los administradores sanitarios conocen bien las cifras: reclutar a un solo enfermero titulado cuesta aproximadamente 60.000 dólares y puede alcanzar los 71.000 o más, según el Informe Nacional de Retención y Dotación de Personal de Enfermería de NSI 2025, si se contabilizan las agencias de colocación, la formación y la pérdida de productividad durante la incorporación. Reemplazar a un médico experimentado de urgencias puede superar dos o tres veces su salario medio. Sin embargo, al evaluar inversiones en seguridad, rara vez se relacionan esas decisiones con la crisis de personal que erosiona la plantilla desde dentro.
Los hospitales invierten millones en reclutamiento clínico mientras observan cómo el personal experimentado abandona su puesto por preocupaciones sobre violencia laboral. Pero los presupuestos de seguridad suelen justificarse mediante métricas de prevención de incidentes y reducción de responsabilidad legal, no por la retención de la fuerza laboral. Lo que muchas organizaciones aún no han conectado es cómo las decisiones en seguridad repercuten en su panorama financiero global, desde el reclutamiento hasta la retención y la eficiencia operativa.
El coste real de los entornos inseguros
La violencia en el lugar de trabajo afecta a los profesionales sanitarios a una tasa cinco veces mayor que en otras industrias. En 2024, el 91% de los médicos de urgencias reportó que ellos o un colega habían sido amenazados o agredidos en el último año. Más del 80% de las enfermeras experimentó violencia laboral en un período de doce meses.
La Encuesta de Enfermeras Tituladas de 2025 halló que solo el 39% de las enfermeras planea continuar trabajando en sus roles y organizaciones actuales, con un 58% reportando agotamiento. Aunque el *burnout* tiene múltiples causas, el estrés constante de trabajar en entornos donde la violencia se percibe como inevitable figura entre las principales. Enfermeras de urgencias, trabajadores de salud mental y personal nocturno citan los problemas de seguridad como razones primordiales para dejar sus puestos.
Cuando una enfermera experimentada de urgencias con ocho años de trayectoria renuncia tras un encuentro con un paciente violento, el hospital no solo pierde pericia clínica. Pierde conocimiento institucional, cohesión del equipo y la inversión realizada en el desarrollo de ese individuo. La enfermera sustituta necesitará meses para alcanzar una eficiencia comparable. Durante esa transición…
El ROI en seguridad que no calculamos
Los centros sanitarios suelen evaluar las inversiones en seguridad frente a una prevención teórica de incidentes: “Si este sistema evita una demanda, se paga solo”. Esta es solo una consideración dentro de un panorama de impacto financiero más amplio.
Imaginemos un hospital de 400 camas que pierde diez enfermeras experimentadas al año por preocupaciones de seguridad. Con un coste conservador de reemplazo de 50.000 dólares por enfermera, esto equivale a 500.000 dólares en gastos directos de rotación. Pero los costes indirectos se multiplican: primas por personal temporal, horas extra para el staff restante, disminución en las puntuaciones de satisfacción del paciente que afectan a los reembolsos, y el efecto compuesto cuando las salidas desencadenan nuevas bajas.
En mercados sanitarios competitivos, los centros conocidos por problemas de violencia laboral tienen dificultades para atraer el mejor talento. Los candidatos de enfermería investigan los hospitales antes de solicitar empleo. Hablan con el personal actual y consultan las redes sociales. La reputación de un centro en cuanto a seguridad del personal (o la falta de ella) impacta directamente en su capacidad para reclutar y en la prima económica que debe pagar para lograrlo.
La inversión en seguridad que previene la salida del personal preserva la competitividad en el reclutamiento, mantiene la estabilidad del equipo y protege la reputación de la institución como un empleador preferente. Estos beneficios empequeñecen los cálculos tradicionales del ROI en seguridad, pero rara vez aparecen en las hojas de cálculo que justifican los presupuestos del área.
La fuga operativa oculta
Mas allá de los costes de reclutamiento y retención yace otro punto de fuga presupuestaria que muchos sistemas sanitarios no han cuantificado plenamente: el desgaste operativo de gestionar los propios incidentes de seguridad.
El director de seguridad de un importante sistema sanitario universitario compartió recientemente datos reveladores de su organización. Solo en la primera mitad de enero, ya había dedicado cinco días completos en tribunales por incidentes de seguridad.
Si ese CSO gana 250.000 dólares anuales, y dos o tres miembros de su equipo con sueldos de 150.000 dólares cada uno asisten en la investigación y comparecencias judiciales, y cada incidente requiere aproximadamente 50 horas combinadas para investigación, gestión y procedimientos legales, eso supone un mínimo de 13.750 dólares por incidente solo en tiempo del liderazgo. Cinco comparecencias en medio mes sugieren una fuga presupuestaria que supera los 68.000 dólares mensuales, solo en tiempo del personal directivo desviado del trabajo estratégico.
Los hospitales que lidian con violencia laboral a menudo no capturan esta “fuga” en sus presupuestos y métricas de eficiencia. Los costes se esconden en varios departamentos: tiempo del liderazgo de seguridad, horas de investigación de RRHH, asesoría legal, entrevistas al personal, revisión de documentación y preparación de testimonios. Cada incidente crea un efecto dominó de atención y recursos desviados que raramente aparece en los cálculos del ROI en seguridad.
Las organizaciones que cuantifican estos costes ocultos están descubriendo que el precio de una seguridad inadecuada supera con creces la inversión en soluciones efectivas. No obstante, las conversaciones presupuestarias a menudo se centran de forma estrecha en el coste del equipamiento, en lugar de en el impacto financiero total del entorno de seguridad que están creando.
Replanteando la inversión
Los directores financieros de hospitales no evaluarían una máquina de resonancia magnética únicamente por su capacidad para evitar demandas por negligencia. Medirían su capacidad diagnóstica, el volumen de pacientes atendidos y el posicionamiento competitivo. La seguridad merece el mismo análisis multidimensional.
Los entornos donde el personal se siente protegido muestran diferencias medibles en la estabilidad laboral. Cuando los equipos clínicos confían en que su seguridad es prioritaria, permanecen más tiempo, rinden mejor y recomiendan a colegas para puestos vacantes. Esto crea un ciclo reforzador: una mejor retención conduce a equipos más experimentados, lo que mejora los resultados de los pacientes, lo que fortalece la reputación de la institución, lo que facilita el reclutamiento.
El desafío es que los beneficios en retención de personal derivados de las inversiones en seguridad aparecen gradualmente, mientras que los costes son inmediatos. Un nuevo sistema de seguridad puede costar 500.000 dólares por adelantado. El ahorro anual de 500.000 dólares por rotación evitada solo se hace visible al comparar la rotación real con las tasas proyectadas. Los CFO necesitan marcos de trabajo que expliciten estas conexiones.
Lo que realmente funciona
La prevención efectiva de la violencia laboral requiere enfoques por capas que combinen política, cultura, entorno y tecnología. Pero la infraestructura de seguridad más sofisticada fracasa si el personal no confía en el compromiso de la dirección con su seguridad.
Los programas exitosos comienzan con un reconocimiento transparente de la magnitud del problema. La infradeclaración sigue siendo endémica en el sector sanitario porque los trabajadores temen represalias o han normalizado la violencia como “parte del trabajo”. Las organizaciones que progresan están creando sistemas de reporte donde el personal se siente empoderado para documentar incidentes sin consecuencias profesionales. Y, como resultado, están obteniendo datos más precisos.
Las modificaciones ambientales importan. Accesos seguros, control de entrada a áreas de alto riesgo y mejores ángulos de visión contribuyen a espacios más seguros. Pero estos cambios físicos deben vincularse a protocolos de respuesta. El personal necesita saber que, cuando señalen una situación de peligro, la ayuda llegará de forma rápida y fiable. La confianza en la capacidad de respuesta afecta a si los trabajadores se sienten lo suficientemente seguros como para quedarse.
La tecnología juega un papel cuando empodera en lugar de vigilar. Herramientas de comunicación en tiempo real que permiten solicitar asistencia inmediata pueden desescalar situaciones antes de que se vuelvan peligrosas. Los datos de estos sistemas deben alimentar la mejora continua, identificando patrones que permitan una intervención proactiva en lugar de una respuesta reactiva.
En este momento, una enfermera recién licenciada que elige entre dos ofertas de trabajo sopesa la remuneración, la ubicación y la cultura. Cada vez más, también se pregunta: “¿Estaré segura?”. Los centros que puedan responder que sí (de forma creíble, con sistemas y antecedentes que lo respalden) capturarán el mejor talento. Aquellos que aún traten la seguridad como una idea de último momento competirán por quien quede.
Los pacientes merecen ser atendidos por profesionales que no operen bajo el miedo. El personal clínico merece entornos que protejan su bienestar. Y los hospitales que reconozcan la conexión entre estas verdades y la economía laboral definirán la próxima generación del empleo sanitario.
Foto: sturti, Getty Images
Peter Evans, CEO de Xtract One Technologies, cuenta con 25 años de experiencia liderando actividades de transformación digital e innovación para clientes en los sectores de telecomunicaciones, *cloud*, SaaS y seguridad, tanto cibernética como física, con empresas de capital riesgo, *private equity* y corporaciones públicas. Ha trabajado con *start-ups* agresivas respaldadas por venture capital y con grandes marcas globales de la lista Fortune 500, donde ha desempeñado con éxito roles de CEO, COO, CMO y otros puestos directivos liderando ventas y alianzas estratégicas. Como CEO del sector tecnológico, Peter ha demostrado un éxito repetido en impulsar el crecimiento de ingresos y acelerar la rentabilidad mediante la entrega de soluciones innovadoras a los mercados objetivo, manteniendo alta calidad y alta moral.
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