En el ámbito sanitario, las probabilidades nunca han estado tan en contra de aquellos que intentamos brindar una atención de calidad. Como líderes, nos movemos en un entorno definido por crecientes presiones financieras, recortes de Medicare, normativas complejas, escasez de personal, políticas y politicas cambiantes, y una demanda cada vez mayor de pacientes que requieren más tiempo con puntos de acceso limitados.
La complejidad no es teórica; se vive. Cualquier día, puedo salir de una reunión sobre recortes de costos para entrar en otra discusión sobre expandir servicios para una comunidad con insuficiente cobertura. No son prioridades contrapuestas, sino realidades paralelas. El reto para los ejecutivos de salud es encontrar la manera de honrar ambas sin agotar a los equipos que lo hacen todo posible.
La lista de desafíos es extensa. Los modelos de reembolso presentan intereses opuestos entre hospitales y modelos de cuidado gestionado, donde cada parte intenta mantener sus márgenes. A veces, esto genera conflicto. Las negativas de autorización por parte de los pagadores también suponen una carga significativa para pacientes y entidades sanitarias.
A ello se suma la creciente carga administrativa con capas de documentación, requisitos de reporting y autorizaciones de seguros. En ocasiones, queda claro por qué muchos directivos sienten que están construyendo el avión mientras lo vuelan.
Lo que está cambiando es el ritmo. Estas presiones no llegan en olas lentas; impactan todas a la vez. Y no van a desaparecer. Es más, la próxima década traerá cambios aún más rápidos impulsados por la tecnología, los cambios demográficos y las expectativas evolucionadas de los pacientes.
Me gusta poner este ejemplo: siempre existe una presión significativa para reducir la estancia hospitalaria, y aunque a veces es posible, también puede conllevar un mayor riesgo de reingresos. Los reingresos aumentados, a su vez, pueden resultar en penalizaciones económicas. Es un equilibrio entre cumplir todas las métricas clave de las que somos responsables, asegurando tanto la eficiencia como la calidad asistencial.
Mantener la moral del equipo en medio de escasez de personal, desgaste profesional y un sistema impulsado por crisis.
En este entorno, mantener la moral del equipo ya no es solo una “habilidad blanda” de liderazgo. Es un activo estratégico. No se puede brindar atención de calidad consistente si la gente está agotada. He visto de primera mano el costo de un sistema en crisis: personal que comienza su turno ya cansado, y clínicos que se llevan a casa el peso de las pérdidas de pacientes. La rotación tiene un precio muy alto, no solo monetario. También conlleva pérdida de talento único, deterioro de la reputación y degradación de la cultura organizacional.
Creo que todos tenemos una fecha de caducidad y, en última instancia, todos somos reemplazables. A veces, cuando una persona se va, se necesitan varias para igualar el mismo trabajo y mantener los mismos estándares. A menudo, se tarda aún más en recuperar esos estándares. Por eso es tan importante invertir en relaciones y mantener a la gente cerca: requiere tiempo y esfuerzo constante.
La solución no es solo reducir la carga de trabajo, aunque eso importa. Se trata de construir una cultura donde la gente se sienta vista, apoyada y parte de algo con propósito. Un pequeño ejemplo: cuando nuestro equipo atravesó una época particularmente dura el invierno pasado, apartamos tiempo —no para otra reunión— sino para compartir comidas juntos. Sin agenda. Sin actas. Solo espacio para reconectar como humanos. La mejora en la moral valió más que cualquier cambio de política que pudiéramos haber implementado esa semana.
Por qué enfocarse en la calidad (no solo en las métricas) conduce a mejores resultados.
Las métricas importan, pero la gente importa más. A menudo digo que la calidad es que mi madre volviera a casa tras un ictus con mínima pérdida de funcionalidad porque fue tratada con prontitud y apropiedamente. Es que mi amiga sobreviviera a una sepsis —mientras que otra, tristemente, no. Eso muestra una diferencia de calidad. La calidad no se mide solo en valoraciones de cinco estrellas, sino en vidas reales. Es personal, así que hazlo personal.
Las métricas nos ayudan a medir el rendimiento, rastrear el progreso e identificar áreas de mejora. Pero las métricas no son toda la historia —y perseguirlas a expensas de la atención al paciente es un error. La estancia es importante, pero no se puede dar el alta a un paciente a un abismo.
Una de las lecciones más poderosas que he aprendido es que la calidad se mide mejor en la experiencia del paciente, no solo en la duración de su estancia hospitalaria o su tasa de reingreso.
El verdadero éxito reside en encontrar un equilibrio genuino entre prioridades conflictivas, sabiendo que nuestro norte verdadero es siempre el mejor interés del paciente.
Construir una cultura que priorice la compasión, la transparencia y la rendición de cuentas.
Tu misión impulsa la cultura. Así como debes mantener viva tu misión, debes esforzarte el doble no solo por crear una buena cultura, sino por mantenerla. Las mejores culturas no son accidentales. Se construyen, a menudo en las interacciones más pequeñas. Un líder que admite que cometió un error marca el tono para la transparencia. Un clínico que se toma cinco minutos extra para explicar un diagnóstico modela compasión. Y cuando la rendición de cuentas se maneja con equidad, construye confianza, no miedo.
En cualquier organización, la rendición de cuentas funciona mejor cuando se combina con empatía. De nuevo, se trata de mantener vivo el factor humano en la medicina y los negocios. Si un médico omite un paso en la documentación, la conversación comienza comprendiendo qué lo llevó a ello, no con un castigo. Este enfoque no solo preserva las relaciones, sino que mejora el cumplimiento —porque la gente sabe que no se la reduce a un solo error.
La humildad, la resiliencia y la conciencia emocional como herramientas estratégicas de liderazgo.
La mejor lección de liderazgo que he aprendido es la falsa creencia en los absolutos. La gente no es blanca o negra; somos todos matices de gris. La mayor parte de mi aprendizaje llegó en momentos en que no tenía todas las respuestas y cuando no estaba seguro. Al inicio de mi carrera, creía que los líderes debían proyectar certeza. La experiencia y algunos fracasos aleccionadores me enseñaron lo contrario. Los equipos responden mejor a la honestidad que a la sobreconfianza. Respetan a los líderes dispuestos a decir: “No lo sé, pero lo averiguaré”.
La resiliencia no consiste en no caer nunca; consiste en levantarse y llevar a otros contigo. Y la conciencia emocional es lo que te permite detectar lo que hay detrás de una sonrisa, cuándo puedes ver las luchas tras el velo. Estas no son habilidades de liderazgo “extra”; son habilidades de supervivencia en la sanidad actual.
Reflexión final.
Liderar en el sector sanitario cuando todo parece en tu contra no consiste en eliminar los desafíos. Consiste en afrontarlos sin perder de vista la razón por la que elegimos esta profesión en primer lugar.
Para mí, se reduce a esto: ante demandas crecientes, recursos decrecientes y cambio constante, debemos aferrarnos a la creencia de que las personas —pacientes y personal por igual— no son números, sino historias que merecen ser escuchadas. Cuando lideramos desde ese lugar, la atención de calidad no solo es posible, sino inevitable.
Foto: suwadee sangsriruang, Getty Images
S. Irfan Ali, MD es un médico destacado y cofundador, presidente/CEO de Pioneer Medical Group, una organización líder de hospitalistas en Florida. Es autor de Fractured but Fearless: Embracing the Art of Failing Forward. También fundó la organización sin ánimo de lucro Pioneer Medical Foundation, dedicada a atender a personas sin hogar. El Dr. Ali se graduó en medicina por la Universidad de Karachi en Pakistán y completó su residencia en medicina interna en la Universidad de Massachusetts. Recibió una beca del Beth Israel Deaconess Medical Center de la Escuela de Medicina de Harvard, completando su fellowship en liderazgo de medicina hospitalaria en AdventHealth/CTI. Su profundo amor por el arte y la literatura inspira su pensamiento creativo y le aporta una perspectiva fresca sobre liderazgo y resolución de problemas.
Este artículo aparece a través del programa MedCity Influencers. Cualquier persona puede publicar su perspectiva sobre negocio e innovación en healthcare en MedCity News a través de MedCity Influencers. Haga clic aquí para saber cómo.